Impacto de Diferentes Estilos de Liderazgo Sobre el Engagement y Burnout: Evidencia en una Muestra de Trabajadores Argentinos

Resumen

En el presente estudio se analizó la relación entre diferentes estilos de liderazgo basados en el modelo de liderazgo de rango completo y el engagement y burnout en una empresa de servicios de Córdoba, Argentina. Se aplicó el Cuestionario de liderazgo CELID-S, el MBI-GS y el UWES a una muestra de 125 trabajadores. Los resultados apoyan la idea de que el liderazgo transformacional y en menor medida el liderazgo transaccional afectan de manera positiva el engagement e inciden de manera negativa sobre el burnout, mientras que el estilo laissez faire presenta un patrón de relaciones opuestas. Análisis más específicos mediante métodos de regresión múltiple stepwise revelaron que la inspiración fue el factor del liderazgo transformacional que mejor predijo la dedicación y el vigor de los trabajadores, mientras que la estimulación intelectual fue el factor más relevante en la predicción de la absorción. Con respecto al burnout, los datos indicaron que el factor carisma fue el que mejor predijo, negativamente, el agotamiento y cinismo, en tanto que la consideración individualizada fue el factor que mayor contribuyó, negativamente, en la despersonalización. Se discuten las implicaciones de este estudio junto con sus limitaciones y se recomiendan futuras líneas de investigación.

Introducción

Durante las últimas décadas probablemente pocos conceptos han generado tanto interés en el ámbito de la Psicología de la Salud Ocupacional como el burnout. El elevado ritmo de vida, la transformación de los mercados, el incremento del trabajo emocional y mental, las exigencias de mayor calidad del trabajo y la ruptura del contrato psicológico, entre otros factores, han convertido al burnout en una manifestación frecuente en los trabajadores, constituyéndose en uno de los daños laborales de carácter psicosocial más importantes en la sociedad actual.¹

El burnout ha sido definido como una respuesta prolongada que surge frente a estresores crónicos a nivel personal y relacional en el ámbito laboral, caracterizada por sentimientos de agotamiento, cinismo, despersonalización e ineficacia laboral.² Los numerosos estudios que se han desarrollado han mostrado que el burnout repercute de forma negativa en los trabajadores y en la organización. Particularmente, se ha observado que la presencia de este síndrome se relaciona con mayores problemas de salud, abuso de sustancias, relaciones interpersonales insatisfactorias, así como un menor desempeño, falta de compromiso organizacional y absentismo en los trabajadores.³ También se ha relacionado con mayor grado de insatisfacción laboral y mayor intención de abandonar la organización.⁴ Sumado a ello, algunas evidencias señalan que el burnout se asocia de manera significativa con la insatisfacción vital y la presencia de síntomas depresivos en los trabajadores.⁵ Teniendo en cuenta lo expuesto, parece vital el desarrollo de medidas orientadas a reducir el burnout y mejorar con ello la salud y calidad de vida laboral de los trabajadores.

No obstante, desde la Organización Mundial de la Salud⁶ se conceptualiza a la salud como un estado completo de bienestar biológico, psicológico y social de las personas y no solamente la ausencia de enfermedad. En consonancia con esto desde el Modelo de Organizaciones Saludables y Resilientes^7-8 se ha señalado que para mejorar la salud de los trabajadores en las organizaciones es necesario atender no sólo a la disminución de los factores que producen malestar sino también aumentar y amplificar aquellos factores que potencien y mejoren los niveles de bienestar. En este marco, un factor que ha cobrado especial relevancia en la literatura es el engagement.

En términos generales, el engagement puede ser entendido como un estado mental positivo relacionado con el trabajo y caracterizado por vigor, dedicación y absorción. Más que un estado específico y momentáneo, el engagement se refiere a un estado afectivo-cognitivo más persistente que no está focalizado en un objeto, evento o situación particular.⁹ Las investigaciones generadas en los últimos años han consistentemente demostrado diversas consecuencias positivas del engagement en los trabajadores y, de manera más amplia, en la organización. Así por ejemplo, se ha observado que el engagement influye positivamente sobre la satisfacción y bienestar y negativamente sobre la depresión y estrés de los trabajadores.¹⁰ Asimismo, los trabajadores engaged muestran un elevado compromiso organizacional, mayor entusiasmo y mayores conductas extra-rol.^11-12 Finalmente se han encontrado relaciones positivas entre el nivel de engagement de los trabajadores y el volumen de facturación¹³ y la calidad del servicio evaluada por los clientes.¹⁴ En conjunto, estos antecedentes indican que el engagement representa un factor clave en la salud de los trabajadores y los resultados organizacionales.

Liderazgo

Otro factor clave para los resultados organizacionales es el liderazgo. En este sentido, los cambios discontinuos e impredecibles a los que deben adaptarse las organizaciones para sobrevivir en la economía global han convertido al liderazgo en un elemento central, ya que del buen ejercicio de éste se obtendrán mejores indicadores de eficacia y competitividad.¹⁵ Más aún, se considera que el éxito o fracaso de cualquier organización depende, en buena medida, de la calidad de sus líderes.¹⁶

El liderazgo constituye el proceso por el cual una persona influye sobre sus seguidores de modo que contribuyan al logro de los objetivos establecidos y al éxito organizacional.¹⁷ En la actualidad se considera que la gama de conductas que puede exhibir el líder es amplia, dependiendo de la capacidad que tenga éste para interpretar correctamente las características de la situación, del contexto organizacional, de los subordinados y de las tareas que deben realizarse. De allí que se ha avanzando hacia la conceptualización de un Modelo de Liderazgo de Rango Completo,¹⁸ el cual asume que las prácticas de liderazgo pueden ser evaluadas sobre la base de tres dimensiones o estilos: el estilo de liderazgo transformacional, el liderazgo transaccional y el liderazgo laissez faire.

El liderazgo transformacional es aquél que produce cambios en sus seguidores a partir de concientizarlos acerca de la importancia y el valor que revisten los resultados obtenidos tras realizar las tareas asignadas, incitándolos a que trasciendan sus intereses personales en virtud de los objetivos de la organización.¹⁹ Estos líderes se caracterizan por el carisma (los líderes transformacionales se proponen como ejemplos a seguir), la inspiración (proveen significado a las acciones de sus subordinados), la estimulación intelectual (alientan la búsqueda de soluciones alternativas a problemas cotidianos) y la consideración individualizada de los trabajadores (suelen preocuparse por las necesidades individuales de sus subordinados).
Los líderes transaccionales, por su parte, se caracterizan por el desarrollo de intercambios y la negociación con los subordinados a cambio del logro de objetivos y metas organizacionales (recompensa contingente) y además suelen supervisar muy de cerca las actividades de sus subordinados con el propósito de evitar posibles errores o desviaciones de los procedimientos y normas establecidos (dirección por excepción). En caso de ocurrir un error, suelen aplicar acciones correctivas. Esta dimensión tiene una forma activa (prevenir para que los errores no ocurran) y una forma pasiva (actuar cuando el error ya ocurrió).

Por último, el liderazgo laissez faire ha sido definido como la ausencia o evitación de liderazgo, dado que este tipo de líderes evitan tomar decisiones, no realizan intercambios de ningún tipo para lograr objetivos y no hacen uso de la autoridad que el rol de líder les confiere.

Liderazgo y organizaciones saludables

Recientemente se ha comenzado a estudiar la relevancia del líder en contextos de salud psicosocial y concretamente en las organizaciones saludables.²⁰ En este marco, diversos estudios empíricos^21-24 ponen de manifiesto que el liderazgo transformacional y en menor medida el liderazgo transaccional afectan de manera positiva el engagement e influye negativamente sobre el burnout de los trabajadores, mientras que el liderazgo laissez faire presenta la relación inversa. En argentina, aunque existe un creciente interés en la investigación sobre el liderazgo^25-28, no se han encontrado aún estudios que examinen el impacto del liderazgo sobre la salud psicosocial de los trabajadores. Atendiendo a esto y la importancia de desarrollar investigaciones en diferentes latitudes que permitan aportar evidencia intercultural sobre la influencia de diferentes tipos de liderazgo, el presente estudio se llevó a cabo con el objetivo de evaluar la relación entre los estilos de liderazgo basados en la Modelo de Liderazgo de Rango Completo y el engagement y burnout de los trabajadores.

Hipótesis de investigación

En base a los antecedentes revisados se espera que el liderazgo transformacional se relacione de manera positiva con el nivel de engagement y de manera negativa con el nivel de burnout de los trabajadores, al igual que el liderazgo transaccional aunque en este caso se espera que las relaciones observadas sean de menor intensidad. Por otro lado, se espera que el liderazgo laissez faire se relacione de manera positiva con el burnout y de manera negativa con el engagement de los trabajadores.

Método

Participantes
La muestra total estuvo conformada 125 trabajadores (61.5% mujeres y 28.5% hombres) de una empresa de servicios de Córdoba, Argentina. El rango de edad de los participantes se situó entre los 18 y 45 años (M= 30; DE= 5.27). El 78.84% poseía contratación por tiempo indeterminado, el 13.46% contratación por locación de servicios y el 7.7% presentó otras modalidades de contratación. Con respecto al nivel educativo, el 7.6% de los participantes poseía estudios de postgrado completo, el 40.3% universitario completo, el 15.3% universitario incompleto, el 17.4% terciario completo, el 13.46% terciario incompleto, mientras que el 5.94% poseía estudios de secundario completo. La antigüedad promedio de los trabajadores en la empresa fue de 28.5 meses.

Instrumentos
Estilos de liderazgo. Para la evaluación de esta variable se utilizó el Cuestionario de Estilos de Liderazgo – CELID.²⁹ Se trata de un cuestionario compuesto por 34 ítems que operacionaliza el Modelo de Liderazgo de Rango Completo. Para el desarrollo de la versión Argentina los autores tomaron como referencia la adaptación española del Multifactor Leadership Questionnaire.³⁰ La versión utilizada en este estudio presenta niveles de fiabilidad adecuados (valores α entre .60 y .75 dependiendo de la dimensión) así como evidencias de validez predictiva sobre la satisfacción laboral de los trabajadores.

Las dimensiones que componen el instrumento son:

1. Liderazgo Transformacional. Tiene cuatro subdimensiones: carisma (4 ítems; “Tenemos plena confianza en él”), estimulación intelectual (7 ítems; “Nos hace pensar viejos problemas de forma nueva”), inspiración (3 ítems; “Nos da charlas para motivarnos”), y consideración individualizada (3 ítems; “Centra su atención en los casos en los que no se consigue alcanzar las metas esperadas”).
2. Liderazgo Transaccional. Tiene dos subdimensiones: recompensa contingente (5 ítems; “Nos hace saber que podemos lograr lo que queremos si trabajamos conforme a lo pactado con él”), y manejo o dirección por excepción (6 ítems; “Evita intervenir, excepto cuando no se consiguen los objetivos”).
3. Liderazgo Laissez Faire (6 ítems; “Es probable que esté ausente cuando se lo necesita”).

En el presente estudio se utilizó únicamente la versión S (Superior) del CELID. En esta modalidad el participante debe responder, utilizando una escala de respuesta que va de 1 (“totalmente en desacuerdo con la afirmación”) a 5 (“totalmente de acuerdo con la afirmación”), en qué medida cada uno de los comportamientos relativos a los diferentes estilos de liderazgo descritos percibe en su supervisor, permitiendo obtener una puntuación global para cada uno de los estilos y para cada una de las dimensiones correspondientes a los diferentes estilos.

Engagement. Se evaluó mediante la adaptación argentina del Utrecht Work Engagement Scale –UWES.31 La escala cuenta con 17 ítems distribuidos en tres factores correspondientes a las dimensiones teóricas del engagement: vigor (6 ítems, α= .76; “En mi trabajo me siento lleno de energía”); dedicación (6 ítems, α= .88; “Mi trabajo tiene sentido”); y absorción (5 ítems, α= .70; “Cuando estoy trabajando olvido todo lo que pasa a mi alrededor”) y un formato de respuesta Likert de 7 posiciones que va desde 0 (“nunca”) hasta 6 (“siempre”).

Burnout. El nivel de burnout de los trabajadores se evaluó a través del Maslach Burnout Inventory-General Survey -MBI-GS- validado en la población argentina (obsevaciones no publicadas). La escala cuenta con 17 ítems que permiten obtener una medida de las diferentes dimensiones del burnout: agotamiento (4 ítems, α= .77; “Me encuentro agotado al final de la jornada laboral”); despersonalización (4 ítems, α= .64; “Trato a algunas personas de mi trabajo como si fueran objetos”); cinismo (5 ítems; α= 79; “He perdido interés y entusiasmo en este trabajo”); e ineficacia profesional (4 ítems, α= .67;“En mi opinión, soy ineficaz en mi trabajo”). Para responder a los ítems los examinados deben utilizar una escala de respuesta de 7 puntos que va desde 0 (“nunca”) hasta 6 (“siempre”).

Adicionalmente, se administró un cuestionario socio-demográfico y laboral de preguntas cerradas con el objetivo de obtener información de los participantes relativa al género, edad y nivel educativo, como así también algunos datos relacionados con el puesto de trabajo.

Procedimiento y análisis de datos
Tras una explicación del objetivo del estudio a los directivos de la empresa se administraron vía lápiz y papel los cuestionarios a los trabajadores, haciendo hincapié en que se trataba de una participación totalmente voluntaria y anónima. Los trabajadores fueron asimismo informados claramente acerca de las razones por las que se les solicitaba participar. La distribución de los cuestionarios, resolución de dudas y recogida de cuestionarios estuvo a cargo de los autores de la investigación. Finalmente los datos de los cuestionarios fueron ingresados a una matriz y analizados con el paquete estadístico SPSS 17.0. Para tal fin se utilizó el coeficiente de correlación lineal de Pearson y el análisis de regresión lineal múltiple (método stepwise).

Resultados

Análisis de correlaciones
En la tabla 1 se muestran los análisis descriptivos (media y desviación estándar) y las intercorrelaciones entre las variables.

Tal como se observa en la tabla 1, se obtuvieron correlaciones positivas significativas entre  liderazgo transformacional y engagement (valores r entre .20 y .44). De manera similar, liderazgo transaccional, particularmente la dimensión recompensa contingente, correlacionó de manera positiva con engagement, aunque las relaciones observadas fueron menos intensas (valores r entre .19 y .31). Por último, se halló una relación negativa entre el liderazgo laissez faire y la dimensión dedicación (r= -.25).

Con respecto al burnout, los análisis de correlación evidenciaron relaciones negativas significativas entre liderazgo transformacional y las diferentes dimensiones del burnout, excepto ineficacia laboral (valores r entre  -.21 y -.50). En la misma dirección, la dimensión recompensa contingente del liderazgo transaccional correlacionó con burnout en las dimensiones de agotamiento (r= -.25) y cinismo (r= -.33), en tanto que ineficacia laboral también correlacionó aunque de manera positiva (r= .19). Finalmente, liderazgo laissez faire se asoció de manera positiva con burnout en las dimensiones de agotamiento, cinismo y despersonalización (valores r entre .20 y .41). 

Análisis de regresión múltiple
De cara a analizar la capacidad predictiva de las dimensiones de liderazgo sobre las diversas variables de engagement y burnout, se llevaron a cabo diferentes análisis de regresión múltiple stepwise (Tabla 2). Se optó por el uso de este método debido a la finalidad  exploratoria de este análisis. En concreto, al introducir la dedicación como variable dependiente, los resultados fueron significativos siendo la dimensión inspiración del liderazgo transformacional el único predictor significativo (β= .45; p= .000) que explicó el 20% de la varianza (F= 25.11; p= .000). De manera similar, cuando se introdujo el vigor como criterio, los resultados evidenciaron que la inspiración fue la única variable que predijo de manera significativa (β= .45; p= .001) el vigor explicando el 10% de su varianza (F= 11.03; p= .001). Con respecto a la absorción, los datos mostraron que la estimulación intelectual del liderazgo transformacional fue el único factor que contribuyó significativamente en la predicción  (β= .28; p= .004) explicando el 8% de la varianza de la absorción (F= 8.50; p= .004).

En cuanto a las dimensiones del burnout, los resultados del análisis de regresión mostraron que el carisma del liderazgo transformacional fue el único factor que predijo de manera significativa y negativa el agotamiento (β= -.33; p= .001), explicando el 11% de la varianza (F= 12.21; p= .001). Con respecto al cinismo, los resultados evidenciaron que el carisma y el liderazgo laissez faire contribuyeron de manera significativa en la predicción, siendo el primero predictor negativo (β= -.32; p= .004) y el segundo predictor positivo (β= .31; p= .004). Ambas variables explicaron el 32% de la varianza total del cinismo (F= 31.22; p= .004). Por otro lado, cuando se introdujo la despersonalización como criterio, la ecuación de regresión resultante mostró que la consideración individualizada (β= -.71; p= .000) y en menor medida la estimulación intelectual (β= -.53; p= .003) del liderazgo transformacional predijeron de manera negativa y significativa la despersonalización. Ambas variables explicaron el 15% de la varianza total de la despersonalización (F= 8.99; p= .003). Por último, no se encontraron resultados significativos en la ecuación de regresión cuando se introdujo la ineficacia laboral como criterio.

Conclusiones

El objetivo del presente estudio ha sido evaluar la relación entre diferentes estilos de liderazgo y el engagement y burnout de los trabajadores en una empresa de servicios ubicada en la ciudad de Córdoba, Argentina. Conforme a las hipótesis planteadas, los resultados obtenidos mostraron que el liderazgo transformacional se asoció de manera positiva con la dedicación, el vigor y la absorción de los trabajadores, y de manera negativa con el agotamiento, el cinismo y la despersonalización. Similares patrones se hallaron con respecto al liderazgo transaccional aunque las relaciones observadas en este caso resultaron menos intensas. Por el contrario, liderazgo laissez faire evidenció relaciones positivas con el agotamiento, el cinismo y la despersonalización, y relaciones negativas con la dedicación de los trabajadores. En general, estos datos corroboran los hallazgos obtenidos en diferentes investigaciones previas^21-24 y sugieren que el liderazgo transformacional constituye un recurso social valioso para el desarrollo de trabajadores y organizaciones saludables. De mayor interés aún, si se tiene en cuenta el contexto de crisis, reducción de personal e incertidumbre que atravesaba la empresa en la que se realizó este estudio, los resultados obtenidos revelan que la presencia de un estilo de liderazgo transformacional podría ser un recurso importante no sólo para amortiguar la presencia de estados negativos como el burnout, sino también para fomentar estados psicológicos positivos (engagement) y cuidar así la salud de los trabajadores aún en tiempos de crisis, tal como se ha señalado previamente.²⁰

Desde esta perspectiva, el desarrollo de habilidades directivas basadas en la estimulación intelectual de los trabajadores, la consideración personalizada hacia sus necesidades y aspiraciones, y fundamentalmente –de acuerdo con los resultados del análisis de regresión múltiple- el carisma y la inspiración, podría constituir una estrategia de intervención psicosocial eficaz para incrementar el capital psicológico positivo (engagement) y disminuir el malestar de los empleados (burnout), contribuyendo de esta manera a generar organizaciones saludables incluso en contextos de crisis.

Pese a las implicaciones señaladas, es preciso señalar algunas limitaciones. En primer lugar la influencia del liderazgo sobre el engagement y burnout se analizó de manera transversal. En otros términos, se ha estudiado la influencia del liderazgo como un proceso estático. Sin embargo, existe considerable acuerdo en que el liderazgo es un proceso flexible y la conducta del líder varía en función del contexto y las particularidades de la situación.³² Asimismo, se ha sugerido que no existe un patrón de conducta de liderazgo que sea óptimo para todas las situaciones, sino que diferentes estilos de liderazgo pueden ser eficaces en diferentes situaciones.³³ De este modo, sería valioso en el futuro efectuar estudios longitudinales que permitan examinar la influencia de los diferentes estilos de liderazgo analizados sobre el engagement y burnout en diferentes contextos (estabilidad, crisis) o en una organización en diferentes momentos.

En segundo lugar, se estudió el impacto del liderazgo de manera lineal. No obstante, algunas evidencias sugieren que los seguidores intervienen activamente en la conducta del líder e incluso pueden moderar los efectos que ejerce el liderazgo. En línea con esto estudios recientes³⁴ mostraron que ciertas características de los trabajadores (optimismo, creatividad, innovación, orientación hacia el aprendizaje) ejercían un rol moderador de la influencia del liderazgo transformacional sobre el engagement, sugiriendo que la eficacia del líder puede variar dependiendo de las cualidades, atributos y características de los trabajadores. Atendiendo a esto, futuras investigaciones que incorporen el análisis de las características de los trabajadores y analicen su posible rol moderador son necesarias para clarificar los resultados obtenidos en este trabajo.
En tercer lugar, diferentes estudios han demostrado que la conducta del líder puede tener un impacto considerable sobre los recursos personales de los trabajadores.

Concretamente, se halló que la presencia de supervisores que ejercían un liderazgo transformacional influía de manera directa en el nivel de optimismo de los trabajadores.³⁵ En otro estudio, se comprobó experimentalmente que la existencia de un líder transformacional producía un incremento significativo en las creencias de autoeficacia profesional de los trabajadores.³⁶ Por lo tanto, resultaría valioso en futuras investigaciones evaluar el impacto de los estilos de liderazgo sobre diferentes recursos personales como el optimismo y la autoeficacia profesional e indagar el posible rol mediador de estas variables en la influencia del estilo del líder sobre el engagement y burnout de los trabajadores. Más importante aún, los estudios empíricos que existen al respecto son recientes^20,24, con lo cual el desarrollo de nuevas investigaciones podría contribuir a esclarecer de forma significativa la manera en que los estilos de liderazgo afectan (directa o indirectamente) el engagement y burnout en el trabajo.

Por último, es preciso considerar que el presente estudio estuvo circunscrito a los trabajadores de una sola empresa de servicios. Por lo tanto, se requieren nuevas investigaciones tendientes a evaluar el grado en que los resultados obtenidos pueden ser generalizados a empresas de diferentes sectores y niveles de complejidad organizacional.

A pesar de las limitaciones expuestas, los resultados del presente estudio añaden evidencia intercultural sobre la importancia del liderazgo transformacional para el desarrollo de organizaciones saludables y sugieren algunas vías de intervención útiles para incrementar la salud psicosocial de los trabajadores.

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Por: Mario A. Trógolo¹, Ana P. Pereyra², Carlos Sponton³
Fuente: Revista Ciencia & Trabajo

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