Propuesta para mitigar riesgo en proyectos de construcción ejecutados en sitios remotos.

RESUMEN: el transcurso del tiempo y el fracaso de proyectos por falta de planeación, han evidenciado la importancia del manejo de riesgos en proyectos de construcción ejecutados en sitios remotos. Si bien es cierto que este tema solo ha cobrado importancia recientemente, existen las herramientas necesarias para planear y dar respuesta a los riesgos que eventualmente pueden afectar un proyecto. Los proyectos ejecutados en sitios remotos, o sea aquellos localizados en zona rural, con dificultades de acceso, condiciones climáticas adversas y presencia de grupos al margen de la ley, son los más vulnerables y los más necesitados de una excelente planeación y manejo de riesgos, razón por la cual se plantea una propuesta que ofrezca lineamientos básicos para la identificación, planeación y respuesta a los riesgos mas relevantes.

1 INTRODUCCION

Durante varios años de experiencia en el ámbito de la ingeniería civil, los profesionales específicamente dedicados a la ejecución de obras institucionales y de infraestructura pertenecientes al Estado, han evidenciado el gran riesgo al que están expuestos ejecutando proyectos en sitios remotos. Definimos como sitios remotos todos aquellos localizados fuera del
perímetro urbano, de difícil acceso, lugares cuyo entorno está afectado por la difícil situación de orden público y por condiciones sociales adversas.

Con base en las vivencias de proyectos en los que se ha tenido la oportunidad de participar, experiencias cercanas de organizaciones y profesionales que deben dejar sus proyectos inconclusos, elevando costos tanto para la entidad contratante como para el contratista, este trabajo busca proponer algunos procedimientos de respuesta al riesgo que permitan ejecutar proyectos en sitios remotos de manera eficiente minimizando toda clase de riesgos.

2 OBJETIVOS
2.1 Objetivo general

Dada la difícil situación económica y social del país, la presente propuesta busca encontrar los mecanismos para ejecutar proyectos de construcción en sitios remotos con un buen rendimiento, altos estándares de calidad y rentabilidad adecuada para el contratista ofreciendo beneficios a la comunidad y al cliente.

Destacar la importancia de la planeación adecuada y oportuna de los proyectos, no improvisar y analizar todos los factores identificados que pueden ser generadores de riesgo.

2.2 Objetivos específicos

• Generar una recomendación por medio de la cual un contratista o ejecutor de proyecto pueda guiarse para hacer un plan de manejo de riesgo.
• Identificar un grupo de factores generadores de riesgo a partir de estudios de caso y recomendar la repuesta mas apropiada.
• Categorizar factores de riesgo identificados de estudios de caso en orden de importancia y nombrar responsables dentro y fuera de la organización.
• Sintetizar y extraer la información más importante de los casos en estudio que nos conduzcan al logro de los objetivos trazados en este estudio.

3 MOTIVACIÓN

La participación en proyectos de construcción ejecutados en sitios remotos demostró que las empresas de ingeniería no están preparadas para enfrentar la ejecución de este tipo de proyectos. Sumado a esto, el Estado por intermedio de sus instituciones tampoco lo está. La falta de planeación, planes para manejo de riesgos, presupuestos oficiales mal calculados, diseños deficientes, la falta de garantías en cuanto a seguridad etc. Conducen rápidamente al fracaso de los proyectos.

La búsqueda de trabajo casi desesperada de la ingeniería nacional hace que el gremio asuma riesgos participando en la ejecución de proyectos en sitios remotos, es el momento de empezar a conocer los mecanismos para controlar estos riesgos.

4 ALCANCE

Identificar y evaluar de manera conjunta los factores administrativos, técnicos, jurídicos, sociales, económicos y el entorno que en un momento dado del proyecto pueden ser generadores de riesgo, recomendar procedimientos de respuesta con el fin de lograr la culminación exitosa de los proyectos ejecutados en sitios remotos.

5 ANTECEDENTES

Los factores que afectan los proyectos ejecutados en sitios remotos son casi exclusivos para cada caso, por tal razón es difícil encontrar documentos en donde se haga una recopilación completa de nuestro tema de investigación. Sin embargo ya existen algunas herramientas y documentos que hacen aportes importantes para lograr el éxito de los proyectos.

Documentos de tesis que estudian el tema de riesgo como el de la Ingeniera Carolina Hurtado Osorio (Hurtado 2005), herramientas como los sistemas gerenciales de manejo de riesgo y procedimientos para toma de decisiones en condiciones de riesgo, los debemos consultar y trabajar mancomunadamente en busca del éxito de un proyecto ejecutado en sitio remoto.

La difícil situación de orden público que aqueja a nuestro país básicamente desde la década de los años 60 en el marco de la oposición ideológica al capitalismo en donde nacen las FARC (fuerzas armadas revolucionarias de Colombia) y el ELN (ejercito de liberación Nacional). A lo largo de los años 70’s y 80’s surgen otros grupos guerrilleros, al mismo tiempo empieza a gestarse un grupo contrainsurgente inspirado en un esquema de autodefensas campesinas. Hasta comienzos de los años 80’s las medidas adoptadas por el Estado colombiano fluctuaron entre la represión militar y la minimización política del problema insurgente. La insurgencia pasó de ser un problema “de los militares”, a convertirse en un problema de Estado.

Durante los últimos 20 años varios grupos guerrilleros -salvo las FARC y el ELN- han negociado acuerdos políticos para su desmovilización. Estos arreglos significaron en algunos casos la cesación total de hostilidades, y en otros la persecución y exterminio de muchos de sus miembros.

El proceso de paz de Pastrana se caracterizó por las generosas concesiones otorgadas al ELN y a las FARC – particularmente a estas últimas-. Se destinó una vasta extensión de territorio, de más de 42 mil kms2 (el tamaño de El Salvador), como “Zona de Despeje” y escenario de la negociación, donde laúnica presencia armada era la de las FARC. El ejército, la policía, e incluso las autoridades civiles y judiciales, cedieron el control de la zona grupo guerrillero.

En el actual Gobierno del presidente Uribe se ha optado por fortalecer al ejercito Nacional sin embargo la arremetida del gobierno no ha logrado golpes de fondo y los grupos guerrilleros continúan con una capacidad ofensiva y de intimidación enorme contara la sociedad civil y al Estado. Santos (2003).

De tal manera los proyectos ejecutados en sitios remotos deben convivir con esta situación, abandonados por la falta de presencia del Estado, sometiéndose a las exigencias que hacen los grupos guerrilleros y así poder avanzar en el cronograma del proyecto.

6 MARCO TEÓRICO
6.1 Método de estudio de caso:

La particularidad de un estudio de caso es que los resultados obtenidos de un caso permanecerán ciertos para ese caso singular, es por eso que los resultados pueden parecer poco útiles por no poder ser aplicados de modo inmediato a otros casos que requieren soluciones prácticas.

El método de estudio de caso puede ser utilizado cuando se estudia un número de objetos o casos esencialmente similares. Si hay diferencias leves estas no interesan, lo que se debe buscar es describir el caso u objeto típico o la esencia de este genero de casos. Estudio de Caso (2004).

6.2 Estudio de caso basado en teoría previa:

Hoy en día todos los temas que se nos pudieran ocurrir han sido estudiados por uno o más campos especiales de la investigación. Toda pregunta concebible u objeto de estudio de caso pueden haber sido investigados a la luz de la teoría previa.

De esta manera podemos esperar beneficiar el estudio de caso de algo del conocimiento acumulado de investigadores anteriores y personas vinculadas, estudiando así el objeto desde varios puntos de vista. Estudio de Caso (2004).

6.3 Estudio de caso Normativo:

A veces un artefacto o una circunstancia existente parece necesitar solamente una mejora limitada, un estudio de caso se lanza para dar la base y el planteamiento de renovación. Los candidatos obvios a estudios de caso normativos son únicos, proyectos costosos, producciones del teatro o del cine y el software que necesita a veces ponerse al día o evolucionar dentro de su vida útil. Estudio de Caso (2004).

6.4 Riesgo:

El riesgo de un proyecto es una condición o evento incierto que si ocurre tiene un efecto positivo o negativo sobre un objeto del proyecto. Un riesgo tiene una causa y si ocurre una consecuencia.

El riesgo incluye amenazas a los objetivos del proyecto y oportunidades para mejorar en esos objetivos. Tiene sus orígenes en la incertidumbre factor presente en todos los proyectos; el análisis de riesgo es la herramienta más importante para la toma de decisiones bajo incertidumbre. Si existe certidumbre, no hay riesgo. El riesgo esta relacionado con el futuro, con posibilidades y con lo que no ha ocurrido todavía. Sanchez (2005).

6.5 Amenaza:

Normalmente se considera como la caracterización del evento que dispara la ocurrencia de una falla o de un desastre, en términos más técnicos la definición de amenaza puede expresarse como la probabilidad de excedencia de cierto parámetro del fenómeno bajo consideración en un periodo de tiempo determinado.

La amenaza puede ser un evento natural, un error de diseño, un error constructivo o una acción humana como puede ser el conocimiento de la presencia de grupos guerrilleros en la zona en donde se ejecuta el proyecto. Sanchez (2005).

6.6 Vulnerabilidad:

Wikipedia, enciclopedia libre define vulnerabilidad como la susceptibilidad de una unidad de obtener un resultado negativo derivado de un choque externo.

Dicha unidad puede ser un ser humano, un hogar, una comunidad, un país, un proyecto, etc. El choque externo puede ser -respectivamente- una enfermedad, desempleo, un atentado terrorista, un desastre natural, una crisis económica, una falla, etc. La vulnerabilidad puede considerarse como una función de pérdidas, en este sentido debe definirse como un evento condicional: ” grado de exposición de un cierto valor económico o social ante un evento específico”. Sanchez (2005).

6.7 Seguridad:

Seguro viene del latín securus que quiere decir tranquilo, sin cuidado, sin peligro. El diccionario clave define seguridad como la ausencia de peligro, de daño o de riesgo.

La seguridad es una medida derivada del riesgo y usualmente se define en términos de la confiabilidad, que es el inverso aditivo de la probabilidad de falla. Sanchez (2005).

Seguridad en la presente investigación hace referencia a la exposición de los proyectos ante los grupos al margen de la ley quienes son los principales generadores de riesgo en la ejecución de proyectos en sitios remotos.

6.8 Técnicas para identificar riesgos

6.8.1 Lluvia de ideas: Creada en el año 1941 por Alex Osborne. La lluvia de ideas (brainstorming) es la manera de aprovechar la energía y el conocimiento individual de un equipo de trabajo que puede generar un sin número de ideas originales y soluciones a problemas de un tema específico, en un corto periodo de tiempo y en un ambiente relajado. El objetivo principal de la lluvia de ideas es ” generar alternativas” para la soluciones de los problemas propuestos. Sociedad latinoamericana para la calidad, (2000).

6.8.2 Encuestas, entrevistas, cuestionarios: La utilización de cualquiera de los tres procedimientos es valido en aras de la identificación de riesgos por medio de la participación de interesados en el proyecto que pueden ayudar a identificar los riesgos que no fueron tenidos en cuenta en la etapa de planeación. Hurtado (2005).

6.8.3 Listas de chequeo y apuntes: Las listas de chequeo para la identificación de riesgos se pueden desarrollar con base en registro histórico, la información y el conocimiento que han sido acumulados de proyectos anteriores y similares de otras fuentes de información. La ventaja de conformar una lista de chequeo es que la identificación de riesgo se hace de manera fácil y rápida, su desventaja es que es muy difícil configurar una lista lo suficientemente completa para que el usuario no quede limitado por las categorías de la lista. Hurtado (2005).

6.8.4 Análisis de suposiciones/restricciones: Esta metodología busca sintetizar supuestos conflictivos o contradictorios acerca de las causas de una situación problemática generadora de riesgo. El propósito es generar una síntesis creativa de suposiciones en conflicto, es una actividad grupal. Hurtado (2005).

6.8.5 Análisis Dofa: Es una herramienta de múltiple aplicación que puede ser usada en todos los departamentos de la organización en sus diferentes niveles para analizar varios aspectos consolidando las fortalezas, minimizando las debilidades, aprovechando las ventajas de las oportunidades y eliminando o reduciendo las amenazas. Un análisis Dofa hecho con juicio y datos reales provee excelente información para la toma de decisiones permitiendo una mejor perspectiva antes de iniciar el proyecto. La sigla DOFA significa: debilidades, oportunidades, fortalezas, amenazas. Hurtado (2005).

6.8.6 Grupos Delphi: Es utilizado frecuentemente como sistema para obtener información sobre el futuro. Linston y Turoff definen la técnica Delphi como un método de estructuración de un proceso de comunicación grupal que es efectivo a la hora de permitir a un grupo de individuos, como un todo, tratar un problema complejo. Una Delphi consiste en la selección de un grupo de expertos a los que se les pregunta su opinión sobre cuestiones referidas a acontecimientos del futuro. Las estimaciones de los expertos se realizan en sucesivas rondas, anónimas, al objeto de tratar de conseguir consenso, pero con la máxima autonomía por parte de los participantes. Por lo tanto, la capacidad de predicción de la Delphi se basa en la utilización sistemática de un juicio intuitivo emitido por un grupo de expertos. Astirraga Eneko.

6.8.7 Técnica del grupo nominal: La Técnica de Grupo Nominal (TGN) nace de la necesidad de aumentar la efectividad y eficiencia de muchas reuniones. Para ello, trata de guiar el proceso de decisión asegurando la participación de todos los miembros, la ponderación equilibrada de las ideas e incorporando un procedimiento de agregación para ordenar las propuestas que puedan surgir. Hurtado (2005).

6.8.8 Análisis de causa raíz: Es una metodología disciplinada que permite identificar las causas físicas, humanas y latentes de cualquier tipo de falla o incidente que ocurren una o varias veces permitiendo adoptar las acciones correctivas que reducen los costos del ciclo de vidaútil del proceso, mejora la seguridad y la confiabilidad del negocio. Es una técnica gráfica que representa la causa y efecto construido con la apariencia de espina de pescado. Hurtado (2005).

6.9 Categorías de riesgo:

6.9.1 Socio culturales: En muchas ocaciones la ignorancia de los habitantes de poblaciones ubicadas en sitios remotos son un riesgo para los proyectos, el temor al cambio y al desarrollo genera resistencias ante la ejecucíon de las obras.
El entorpecimiento en este sentido, sumado a la politiquería y los intereses particulares de la clase dirigente de la región es un riesgo bastante frecuente en los proyectos ejecutados en sitios remotos.

6.9.2 Orden público: Como es sabido por todos y teniendo en cuenta el numeral 5 del presente documento en donde se hace un recuento breve de la situación de orden público del País, se debe ser conciente del alto impacto generado por la presencia de grupos al margen de la ley en las regiones remotas. Este riesgo es económico y generador de pérdida. Las conocidas vacunas (aporte unilateral exigido por grupos al margen de la ley), desfinancian los proyectos acarreando problemas irreversibles a los ejecutores. En otras ocasiones los boleteos y el maltrato sicológico se convierten en una “amenaza” para el normal desarrollo del proyecto e impiden alcanzar el éxito.
Los proyectos ejecutados en sitios remotos son”vulnerables” ante los problemas de orden público, en algunas ocasiones la falta de presencia del estado y de condiciones de “seguridad” no permiten el feliz término de los proyectos o por lo contrario se terminan pero con sobre costos bastante elevados.

6.9.3 Climáticos: Las condiciones climáticas varían de acuerdo con la localización del proyecto. Teniendo en cuenta la geografía colombiana es indispensable estudiar todas las variables que pueden afectar un proyecto, para lo cual es recomendable consultar las bases de datos de predicción climática y alertas del Ideam, de donde se debe estudiar y planear el manejo de las condiciones meteorológicas e hidrológicas.
Los riesgos climáticos se convierten en los más inciertos e inmanejables en un proyecto, generadores de hechos de calamidad, fuerza mayor o caso fortuito.

6.9.4 Técnicos: Los proyectos están expuestos a diversos riesgos técnicos como lo son principalmente los errores de diseño y errores constructivos. El no cumplimiento de las normas de diseño y la falta de detalle de los mismos son causa de falla posterior en la construcción. Antes de dar inicio a cualquier tipo de proyecto se debe hacer la revisión detallada de los diseños y de ser necesario hacer sus correcciones o presentar alternativas de mejora e innovación.

6.9.5 Financieros: El negocio de la construcción en algunos proyectos más que técnico es financiero. Los proyectos del Estado Colombiano dentro de la minuta del contrato estipulan la forma de pago la cual involucra por lo general un anticipo que debe ser asegurado para garantizar su buen manejo e inversión con el fin de que el proyecto no se vea desfinanciado.
Sin embargo los proyectos contratados con el Estado siempre van a necesitar la inyección de dinero por parte del privado, la cual se debe hacer después de un análisis financiero que garantice la rentabilidad de los dineros invertidos y que no permita el atraso del proyecto por falta de recursos. La desviación de los recursos invertidos por el Estado en los proyectos es una de las causales de los colapsos de los contratos y de la declaratoria de siniestro por parte de las aseguradoras.

6.9.6 Fuerza mayor: Generados principalmente por fenómenos naturales como inundaciones, movimientos telúricos, deslizamientos de tierra, etc.
También conocidos por la ley de contratación pública Colombiana como caso fortuito (ley 80 de 1993). Esta clase de riesgos lo asume en un 100% el dueño del proyecto bien sea privado o público.

6.9.7 Del mercado: Factores exógenos incontrolables que pueden generar un desequilibrio económico en el proyecto e inclusive producir pérdida. Algunos de ellos:
− Riesgo cambiario.
− Inflación.
− Precios del mercado.
− Medidas regulatorias.
− Innovación en la competitividad.
− Inestabilidad fiscal.

6.10 Análisis, monitoreo y control de riesgo:
El PMI (2000) en el capítulo 11, project risk management, estudia las variables de entrada, técnicas, herramientas y resultados para una adecuada planeación de riesgos en un proyecto, dentro de lo que se destacan las siguientes etapas:

1. Identificación de riesgo.
2. Análisis cualitativo de riesgo.
3. Análisis cuantitativo de riesgo.
4. Planeación en respuesta al riesgo.
5. Monitoreo de riesgo y control.

Algunas de las recomendaciones de este trabajo se basan en la teoría de este documento, por lo cual se recomienda su consulta.

7 CASOS

7.1 Vía Tame – Arauca:

En julio de 2003 se identificó como proyecto prioritario, en aras de reactivar la economía de la región la rehabilitación, mantenimiento, mejoramiento y pavimentación de la vía Tame – Arauca entre los sectores k111+000 (puente sobre el río la Lipa) y el k151+722 (“y” de la Antioqueña) y obras complementarias del corredor vial del Departamento de Arauca. Por esta razón el gobierno Nacional y Departamental decidió descongelar los recursos de regalías y aplicar 66.000 millones de pesos al proyecto de mejoramiento y pavimentación de la vía Tame – Arauca (el acuerdo se firmó en el consejo comunitario llevado a cabo en Arauca en julio de 2003).

Por las condiciones de presencia y control territorial de grupos armados al margen de la ley, se concluyó que la única forma posible de garantizar la ejecución de la obra era delegando su construcción en la Dirección de de Ingenieros del Ejército Nacional. Fonade archivos (2005).

Los Gobiernos Nacional y Departamental, concientes de la importancia estratégica del proyecto para el control del territorio por el Estado, el desarrollo de la región y la integración comercial con Venezuela, diseñaron un modelo estatal de eficiencia, de naturaleza empresarial, para lo cual se estructuró un esquema de participación interinstitucional, de mutua cooperación, que se plasmó en un convenio ínter administrativo. Fonade archivos (2005).

Gracias a los esfuerzos conjuntos de las entidades involucradas en el proyecto como Fonade a cargo de la gerencia de proyecto y el Ministerio de Defensa Ejército Nacional – Dirección de Ingenieros – Comando operativo No. 18 en la ejecución, el objeto del contrato se logró exitosamente, resaltando que los costos operativos del ejército representaron el 18.44% de la disponibilidad presupuestal para el proyecto, (informe de avance a 31 de agosto de 2005) y el transporte se incrementó en un 300% del presupuesto inicialmente calculado para esta actividad. Fonade archivos (2005).

7.2 Estación de policía del Municipio de Bagadó, Departamento del Chocó:

El objeto del proyecto consistió en la adquisición, dotación y construcción de la estación de policía de Bagadó – Chocó. La región del Atrato a la que hace parte Bagadó al igual que otros Municipios como Lloró, Carmen de Atrato, Carmen del Darien, etc. Se encuentra seriamente afectada por la presencia de grupos al margen de la ley, el Municipio de Bagadó en el año 2001 sufrió un ataque guerrillero que destruyó la obra parcial ejecutada de la estación de policía. Consorcio Andágueda, archivos (2003).

En la actualidad en la región del Atrato se libra una disputa armada de posiciones que representan un elevado valor estratégico para los actores armados por ser un corredor que facilita la entrada de armas y la salida de droga procesada. Por otro lado, es una zona no sólo de disputa y confrontación sino también de refugio y adiestramiento de tropas. El proyecto fue adjudicado después del debido proceso de licitación pública por el Fondo Rotatorio de la Policía Nacional en septiembre de 2003. Los continuos hostigamientos y amenazas por parte de los grupos al margen de la ley contra el contratista hicieron que el proyecto se ejecutara únicamente en un 70%, acarreando pérdidas económicas importantes para el ejecutor y problemas que fueron llevados al tribunal administrativo. Consorcio Andágueda, archivos (2003).

7.3 Construcción del puente sobre el río Cascajo:

Como parte integral del Plan Colombia se ha diseñado el Programa Vías para la Paz, con el cual se pretende contribuir a la estrategia de Paz del Gobierno Colombiano, a través de inversiones en las zonas críticas de conflicto armado y de alta influencia de cultivos ilícitos. Dentro de este programa se gestó la construcción del puente sobre el río Cascajo en la vía Santiago – Muchivioy – Bujujui – la Cruz Loma – el Cascajo.

El proyecto fue sometido a proceso de licitación pública por el Fondo Nacional de caminos vecinales quien lo adjudicó e inició en enero de 2002. Las constantes amenazas contra el contratista hicieron que el proyecto no se pudiera terminar quedando en un 50% de ejecución, acarreando consecuencias económicas y administrativas al ejecutor. N.N. archivos (2002).

7.4 Estación de policía de Providencia – San Andres y Providencia:

El objeto del contrato obedeció a la construcción – terminación de la estación de policía de Providencia. Este proyecto ha tenido dos intervenciones y el presente contrato es el tercero. La Nación, por intermedio del fondo rotatorio de la Policía pretende culminar al 100% el cuartel con el fin de dar condiciones de habitabilidad y entrar en operación. Las causas por la cuales no se había culminado con éxito el proyecto obedecieron a la falta de planeación y a la deficiente capacidad organizacional de los contratistas anteriores, teniendo en cuenta que el transporte marítimo se convirtió en una de las actividades representativas dentro del presupuesto de obra ya que todos los materiales debían ser llevados desde el continente. Consorcio Providencia, archivos (2004).

7.5 Estación de policía de Toribio, Departamento del Cauca.

El objeto del proyecto es la construcción de la estación de policía del Municipio de Toribio, Departamento del Cauca. La fuerte presencia guerrillera en la zona entorpeció el normal desarrollo de los trabajos, impidiendo la llegada oportuna de insumos al sitio de la obra.

El afán del contratista por cumplirle a la entidad contratante lo llevó a tener pérdidas económicas al entregar la obra ejecutada en un 100%, asumiendo los sobrecostos generados por los atrasos y los sobornos provenientes de los grupos al margen de la ley. Consorcio Quilichao, archivos (2004).

8 RECOMENDACIONES

De acuerdo con lo evidenciado en los estudios de caso y con el capitulo 11 del PMBOK, un plan de manejo de riesgo para proyectos ejecutados en sitios remotos se debe plantear siguiendo los siguientes parámetros:

8.1 Identificación de riesgos:

Busca determinar que riesgos pueden afectar el proyecto y documentar sus características. Los participantes por lo general deben ser: el grupo que maneja riesgos en el proyecto, expertos de otras partes de la compañía, clientes, usuarios finales y expertos de fuera de la compañía. La identificación de riesgos consta de un programa iterativo, reuniendo y combinando los grupos que manejan riesgo para que identifiquen riesgos, la idea de iterar es lograr un análisis sin sesgo. PMI (2000).
Para la identificación de riesgos se recomienda seguir con los siguientes procedimientos y utilizar la técnicas descritas en el numeral 6.8.

8.1.1 Entradas:
− Plan de manejo de riesgos
− Resultados de la planeación del proyecto
− Categorías de riesgo
− Información histórica

8.1.2 Herramientas y técnicas:
− Revisión de documentación
− Técnicas de recolección de información
− Listas de chequeo para identificación de riesgos
− Análisis, hipótesis, escenarios y riesgos que se asumen
− Técnicas de diagramación

8.1.3 Resultados:
− Identificación de los riesgos
− Síntomas o señales de alerta
− Entradas a otros procesos

8.2 Análisis cualitativo:

Consiste en evaluar cual es el impacto y la probabilidad de ocurrencia de un riesgo identificado. Tiende a priorizar los riesgos de acuerdo a su efecto potencial sobre los objetivos del proyecto. Requiere de métodos y herramientas de análisis cualitativo establecidas como por ejemplo matrices de probabilidad e impacto, evaluación de lo que se asumió en el proyecto, ranking de la precisión de la información para lo cual se requiere información veraz sin sesgo. PMI (2000).

Para hacer un análisis cualitativo detallado se recomienda seguir los siguientes procedimientos:

8.2.1 Entradas:
− Plan de manejo de riesgo
− Riesgos identificados
− Tipo de proyecto
− Precisión de la información
− Lo que se asume

8.2.2 Herramientas y técnicas:
− Probabilidad de riesgo e impacto
− Matriz de clasificación de riesgo según la probabilidad/ impacto
− Evaluación de lo que se asume en el proyecto
− Clasificación de la precisión de l información

8.2.3 Resultados:
− Lista de riesgos en orden de prioridad

8.3 Planeación en respuesta al riesgo:

Opciones y acciones que incrementan oportunidades y reducen riesgo a los objetivos del proyecto. Se deben nombrar responsables para cada respuesta al riesgo, eso asegura que los riesgos identificados van a ser adecuadamente mitigados. La planeación en respuesta al riesgo debe ser adecuada de acuerdo a la severidad del riesgo, efectiva en términos de costo, adecuada en términos de tiempo, y realista en términos del contexto del proyecto. PMI (2000). Para una adecuada planeación, siguiendo lineamientos de nuestro libro guía se recomienda plantear los siguientes procedimientos:

8.3.1 Entradas:
− Lista de riesgos en orden de prioridad
− Clasificación de riesgos
− Análisis probabilístico del proyecto
− Montos máximos de riesgo
− Dueños del riesgo
− Causas comunes de riesgo
− Tendencias en los resultados de análisis cualitativo

8.3.2 Técnicas y herramientas:
− Evitar
− Transferencia
− Mitigación
− aceptación

8.3.3 Resultados:
− Plan de respuesta al riesgo
− Acuerdos contractuales
− montos de reserva para contingencias reservados
− entradas a otros procesos
− entrada a un plan de proyecto revisado

8.4 Monitoreo de riesgo y control:

Es el proceso de hacer un seguimiento continuo a los riesgos identificados, monitorear riesgos residuales e identificar nuevos riesgos. Asegurar la ejecución de los planes de riesgo y evaluar su efectividad para reducirlo. Este proceso debe durar toda la vida del proyecto por que los riesgos cambian a medida que avanza, unos pueden desaparecer y otros aparecer. Con un monitoreo se determina si las respuestas al riesgo se implementaron como se planearon, si las respuestas de riesgo son tan efectivas como se esperaba o si se deben desarrollar nuevas respuestas. PMI (2000).

Un buen monitoreo y control se puede alcanzar siguiendo los siguientes lineamientos descritos en el PMI (2000) asi:

8.4.1 Entradas:
− Plan de respuesta al riesgo
− Comunicación del proyecto
− Identificación adicional de riesgo y análisis
− Cambios en el alcance

8.4.2 Herramientas y técnicas:
− Auditoria a la respuesta de los riesgos del proyecto
− Revisiones periódicas del riesgo del proyecto
− Análisis de valor ganado
− Medición de comportamiento técnico
− Planeación en respuesta a riesgos adicionales

8.4.3 Resultados:
− Planes workaround
− Acción correctiva
− Requerimientos de cambio en el proyecto
− Actualizaciones al plan de respuesta de riesgo
− Base de datos de riesgo
− Actualización de listas de chequero de riesgos identificados

8.5 Respuesta a riesgos identificados para proyectos ejecutados en sitios remotos:

Poniendo en práctica la teoría anterior y teniendo evidencia de casos reales a continuación serán listados en orden de prioridad los riesgos categorizados como mas relevantes y que necesitan algún plan de contingencia, igualmente se plantea una recomendación para su respuesta y responsable con el fin de brindar un punto de partida al planeamiento de manejo de riesgo en proyectos ejecutados en sitios remotos.

8.5.1 Presencia de grupos al margen de la ley:
Según los estudios de caso este riesgo se convirtió en el principal factor de amenaza para la culminación exitosa de los proyectos, poniendo en tela de juicio la seguridad de todos los participantes del proyecto. Todos los proyectos ejecutados en sitios remotos son vulnerables ante esta situación por la falta de presencia del Estado en estos lugares inhóspitos.
De acuerdo con el artículo No. 2 de la constitución política de Colombia en el párrafo segundo, las autoridades de la República están instituidas para proteger a todas las personas residentes en Colombia, en su vida, honra, bienes, creencias, y demás derechos y libertades, y para asegurar el cumplimiento de los deberes sociales del Estado y los Particulares.
En este orden de ideas el Estado Colombiano es el responsable y debe asumir el riesgo generado por la presencia de grupos al margen de la ley en la ejecución de proyectos en sitios remotos.
Para el caso específico de la construcción de la Estación de Policía de Bagadó – Chocó, en donde los continuos ataques y hostigamientos hicieron imposible la culminación del proyecto, acarreando la declaratoria de caducidad administrativa al contratista, existe un documento muy interesante (resolución 0246 de 30 de marzo de 2005 del Ministerio de Defensa Nacional, Fondo Rotatorio de la Policía) por el cual se resuelve el recurso de reposición interpuesto por el contratista contra la resolución 0315 del 23 de abril de 2004 (caducidad administrativa) en donde se exponen todos los hechos que liberan al contratista de toda responsabilidad y la transfieren al Estado por intermedio de la Entidad Contratante.
Este riesgo debe tener un plan de contingencia detallado, se debe transferir y el responsable es La Nación.

8.5.2 Condiciones climáticas:
Muy importante conocer antecedentes y condiciones climáticas de la región. Tener información certera del Ideam e indagar con habitantes de la zona sobre los periodos de lluviosidad, crecientes de los ríos, etc. Las visitas de obra en el periodo precontractual deben ser aprovechadas para esto. Este riesgo debe tener un plan de contingencia detallado, se debe aceptar y el responsable es todo el equipo ejecutor del proyecto

8.5.3 Identificación de riesgos: Es de vital importancia tener identificados los riesgos más relevantes antes de iniciar la ejecución del proyecto con el fin de planear su respuesta, objetivo principal de este artículo.
Se debe hacer un plan de contingencia detallado, este tema tiene que ser mitigado y el responsable es el Director de Proyecto.

8.5.4 Entorno: El conocimiento del entorno es importante desde el punto de vista social y actividad económica de la región, podemos identificar por ejemplo si el proyecto tiene el apoyo de la comunidad, si hay mano de obra y recursos en la región, etc. Frente a este riesgo debemos tener un plan de contingencia intermedio, debe ser mitigado. El responsable es el Director de Proyecto.

8.5.5 Procedimientos constructivos: Es un trabajo mancomunado que debe empezar desde la definición clara de las especificaciones técnicas del proyecto hasta el cumplimiento estricto de las mismas en la ejecución.
Requiere de un plan de contingencia intermedio, se debe mitigar. Los responsables son el Director de Proyecto y la Entidad Contratante.

8.5.6 Acceso al sitio de las obras: Se deben conocer las condiciones y rutas de acceso a la obra para planear un suministro de recursos efectivo, a tiempo y sin sobrecostos. Requiere de un plan de contingencia intermedio, es un riesgo que se debe aceptar y el responsable es todo el Equipo Ejecutor.

8.5.7 Capital de trabajo: Se debe tener calculado el flujo de inversiones para asegurar que el proyecto en ningún momento se vea desfinanciado, para lo cual se debe disponer de un capital de trabajo adecuado.
Este riesgo debe tener plan de contingencia general, se debe mitigar y el responsable es el Gerente de Proyecto.

8.5.8 Organigrama del ejecutor: Debe estar claramente definido antes de la iniciación de los trabajos. Los profesionales deben ser idóneos y lo suficientemente preparados para cumplir con los objetivos de su encargo. En caso de licitaciones públicas conservar los profesionales propuestos en la oferta para la ejecución de la obra. Requiere plan de contingencia general, debe ser mitigado. El responsable es el Gerente de Proyecto.

8.5.9 Oficina central del ejecutor: La ejecución de todo proyecto debe tener control en el sitio de las obras, desde el punto de vista gerencial, administrativo, técnico, contable, etc. De no ser posible se deben estudiar e implementar sistemas gerenciales que permitan controlar y mitigar riesgo a distancia, o de herramientas computacionales que faciliten el control a distancia. El tema de sistemas gerenciales puede ser consultado en la tesis del IngenieroÁlvaro José Ortiz Santamaría, 2001 Universidad de los Andes y el de herramientas computacionales en la tesis del Ingeniero Diego Cabrera, 2005 Universidad de Los Andes. Este riesgo requiere plan de contingencia general y se debe evitar. El responsable es el Gerente de Proyecto.

8.5.10 Equipo al servicio del proyecto : El ejecutor debe velar por que en la obra se encuentre todo el equipo y maquinaria necesaria para que el proyecto transcurra normalmente sin generar atrasos y sin afectar la calidad de las obras.
Se debe hacer un plan de contingencia general, el riesgo tiene que ser mitigado. El responsable es el Gerente de Proyecto.

8.5.11 Experiencia del ejecutor: El ejecutor indispensablemente debe tener experiencia en proyectos similares, o por lo menos rodearse y asesorarse de quienes la tengan, con plena seguridad la ejecución de proyectos en manos de inexpertos no traerá buenos resultados. Este riesgo debe tener un plan de contingencia general y debe mitigar. El responsable es el Equipo Ejecutor.

8.5.12 Proceso de contratación: Hay que ser muy cuidadosos con el sistema de contratación, evaluar responsabilidades y compromisos que se enmarcan en los pliegos de condiciones y/o términos de referencia y posteriormente en la minuta del contrato. Debe existir dentro de la organización un plan de contingencia general que permita transferir y aceptar los diferentes riesgos y responsabilidades que se generan en una contratación. Los responsables son la Entidad Contratante y el Gerente de proyecto.

8.5.13 Idoneidad del equipo dedicado al proyecto: Por parte del contratante: plan de contingencia general, se debe mitigar. El responsable es la Dirección de la Entidad Contratante.
Por parte de la Interventoría: plan de contingencia general, se debe mitigar. El responsable es la Dirección de la Entidad Contratante. Por parte del Ejecutor: plan de contingencia general, se debe mitigar, el responsable es el Gerente de Proyecto.

8.5.14 Obras adicionales e ítems no previstos: Los diseños deben ser bien concebidos y replanteados en campo previa iniciación de los trabajos. Este riesgo requiere un plan de contingencia general y se debe transferir y aceptar . Los responsables son la Dirección de la Entidad Contratante y el Gerente de Proyecto.

8.5.15 Control de calidad : Hay que cumplir a cabalidad con los procedimientos constructivos y especificaciones técnicas, al igual que hacer todos los controles y ensayos de laboratorio necesarios para cumplir con la normatividad vigente. Requiere plan de contingencia general, se debe mitigar y los responsables son El Director de Proyecto e Ingeniero Residente.

8.5.16 Flujo de inversiones: Un flujo de inversiones real nos permite calcular el capital de trabajo con el fin de no ver desfinanciado el proyecto, igualmente nos permite planear un suministro de recursos de manera efectiva.
Requiere plan de contingencia general, se debe mitigar. El responsable es el Gerente de Proyecto.

8.5.17 Modelo financiero, control de costos: La rentabilidad en los proyectos de ingeniería no solamente se logra ejecutando las obras y materializando físicamente los proyectos, si no también en el manejo del dinero el cual se puede re-invertir y trabajar en negocios financieros que nos permitan aprovechar los momentos de liquidez que ofrecen los proyectos de construcción, Esto concatenado con un plan de manejo de costos adecuado nos generaran mejores utilidades y el negocio no estará desfinanciado en ningún momento.
Debemos hacer un plan de contingencia general, este riesgo se debe mitigar y el responsable es el Gerente de Proyecto.

8.5.18 Control de tiempos : Una programación juiciosa y su seguimiento, actualización y control durante la ejecución del proyecto es de vital importancia para lograr todos los objetivos del proyecto.
Requiere plan de contingencia general, debe ser mitigado y el responsable es el Equipo Ejecutor.

8.5.19 Estudios de conveniencia y oportunidad: Requisito indispensable requerido por la ley 80 de 1993 (ley que regula la contratación pública en Colombia) para poder abrir procesos licitatorios. Este estudio define las factibilidades de llevar a cabo los proyectos. Muchas entidades lo omiten y desde este momento los proyectos empiezan a presentar riesgos que no permitirán su éxito. Por tal motivo los contratistas siempre deben exigir el conocimiento público de estos documentos y estudiarlos en aras de dar cumplimiento a la ley y conocer como se gesta el proyecto que se va a enfrentar. (Numeral 1 artículo 30 de la ley 80 de 1993).
Frente a este riesgo debemos hacer un plan de contingencia general, se debe transferir y el responsable es la Entidad Contratante.

8.5.20 K del ejecutor :
No es necesario generar plan de contingencia, sin embargo es un aspecto que se debe mitigar, la capacidad de contratación (K) es un indicador que depende de la experiencia de la organización y es responsabilidad del Gerente de Proyecto.

8.5.21 Diseño del proyecto:
No es necesario generar plan de contingencia, se debe transferir, el responsable es la Entidad Contratante o dueño de proyecto.

9 CONCLUSIONES

− La ejecución de proyectos en sitios remotos en Colombia, mientras no se solucionen los problemas del conflicto armado, van a estar afectados por la presencia de guerrilla y/o paramilitares. Este es un riesgo previsto o imprevisto que no debe ser asumido ni aceptado por la sociedad civil, para el caso particular por los contratistas y/o ejecutores de proyectos.

− Hay que ser muy cuidadosos con la documentación y correspondencia cuando se enfrentan proyectos en sitios remotos, gracias a ello se puede transferir el riesgo generado por la presencia de grupos al margen de la ley a quien corresponde, al Estado.

− En la mayoría de licitaciones públicas, los pliegos de condiciones exigen la presentación de un documento llamado compromiso anti-corrupción, en este documento se hace declarar bajo gravedad de juramento a los oferentes no ofrecer ni recibir dadivas a y por parte de los empleados públicos para obtener beneficios particulares, ni hacer pagos a grupos al margen de la ley, en cualquiera de estos casos se debe informar a la autoridad competente. Debemos hacer cumplir este juramento y no acceder a pagar las llamadas vacunas ni pagar los compromisos exigidos por los funcionarios corruptos, se debe transferir esta responsabilidad a quien corresponde, al Estado.

− Enfrentarse a la ejecución de un proyecto de construcción ejecutado en sitio remoto necesita de un buen plan de manejo de riesgos, el procedimiento propuesto en el PMI y retomado en este estudio para las recomendaciones (numerales 8.1 a 8.4.3) es adecuado para este tipo de casos.

− Un punto de partida importante para todo tipo de proyecto es la identificación de los posibles factores generadores de riesgo, por tal razón hay que tener una lista en orden de prioridad, como la contenida en el numeral 8.5 de este documento que puede ser utilizada para cualquier proyecto ejecutado en sitio remoto y punto de partida para toda la planeación.

− Teniendo en cuenta que el tema no hace parte del presente estudio, es muy importante concluir que la implementación y uso de herramientas computacionales como el Internet, los computadores de mano, software especializado, etc. Son elementos que sin duda alguna pueden ayudar a dar respuesta a los diferentes riesgos que se presentan en los proyectos ejecutados en sitios remotos. Por tal razón las organizaciones deben buscar estar a la vanguardia de los avances tecnológicos en este sentido.

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Por J. Rivera
Universidad de los Andes, Bogotá D.C., Colombia

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