Modelo de Madurez de Ergonomía para Empresas (MMEE)

Resumen

Usualmente el incremento de enfermedades es el detonante para la introducción de la ergonomía en las empresas. Sin embargo, este proceso no ocurre de manera repentina, sino a través de un proceso de maduración.

En este artículo se presenta un modelo de madurez de ergonomía, que puede ser usado para evaluar la capacidad de una empresa para implementar programas ergonómicos. El modelo propuesto quedó conformado en cinco niveles: Desconocimiento, Entendimiento, Experimentación, Uso regular e Innovador. Es presentada una matriz de evaluación que permite categorizar en qué nivel se encuentra la empresa evaluada, considerando un grupo de “factores influyentes”. A partir de la evaluación es posible trazar estrategia dirigidas a elevar el nivel de introducción de la ergonomía en la empresa e identificar las áreas donde deben enfocarse los esfuerzos para mejorar sus procesos a través de esta.

Palabras clave: Iluminación, ahorro energético, bombillas HPS, HB-LED.

1. Introducción

La disciplina de la ergonomía promueve un enfoque holístico centrado en el ser humano para el diseño de los sistemas de trabajo, considerando los factores físicos, cognitivos, sociales, organizacionales, ambientales y otros relevantes. Los ergónomos contribuyen al diseño y evaluación de tareas, trabajos, productos, ambientes y sistemas,a fin de hacerlo compatibles con las necesidades habilidades y limitaciones de las personas (IEA, 2000-2003).

La aplicación de la ergonomía puede estar asociada a problemas y situaciones exactas con la interacción hombre-máquina, donde solo se realizan y efectúan mejoras y soluciones en ese sentido; en términos científicos a esto se le llama denomina micro-ergonomía. También existe la posibilidad de que la ergonomía explore y vigile dificultades a un nivel global o más amplio, donde se pueden realizar transformaciones de mejora con mayor efectividad, seguridad y persistencia, lo que se define como macro-economía( Scott, Kogi et al., 2010).

Desde hace varios años se ha reconocido la necesidad de mirar más allá de los aspectos obvios de la micro-ergonomía y realizar una valoración general del ambiente laboral (macroergonomía) (Hendrick, 2000; Hendrick, 2008; Wilson, 2000). En la Figura 1 se presenta el espectro de aplicaciones de la ergonomía.

Figura 1. Aplicación de la Ergonomía

Las empresas raramente adoptan la ergonomía de la noche a la mañana. La mayoría de estas comienzan a aprender sobre “ergonomía” cuando surgen las enfermedades. Estas empresas siguen un proceso de maduración que es identificable y se vuelve más efectivo a través del uso de la ergonomía (Gibson, 2000).

Una herramienta que permite identificar mediante niveles sucesivos el estado de desarrollo de la empresa, obedece a los modelos de madurez.

Un modelo de madurez es un mapa que guía a la organización en la implementación de buenas prácticas, ofreciendo un punto de partida (Curtis, 2008; OMG, 2008). Además, permite evaluar el estado de desarrollo de una organización o proceso de negocio, trazar claramente estrategias de mejoras para alcanzar los objetivos previstos e identificar las áreas donde la organización debe enfocarse para mejorar (Curtis, 2008; Curtis & Alden, 2006; OMG, 2008; Rosemann & De Bruin, 2005). Conocer en qué etapa del proceso de maduración se encuentra una empresa puede ser muy útil, ya que ayuda a determinar las necesidades de la empresa para utilizar la ergonomía de una manera más eficaz(Gibson, 2000).

El objetivo de este trabajo es proponer un modelo de madurez de ergonomía, que les permita a las organizaciones evaluar la capacidad que poseen para implementar programas ergonómicos, y que, partiendo de esta evaluación, sean capaces de trazar estrategias encaminadas a introducir, aplicar y desarrollar la ergonomía en las empresas, integrándola a los procesos y contribuyendo al cumplimiento de los objetivos de la organización. En otros términos, este modelo es una herramienta macro-ergonómica que puede ser usada como brújula en aras de alcanzar un desempeño superior de las organizaciones, empleando para ello la ergonomía.

2. Metodología

El Modelo de Madurez de Ergonomía para Empresas (MMEE) se desarrolló con el objetivo de evaluar la capacidad de las empresas para implementar programas ergonómicos. Fue diseñado en dos etapas: planeación y diseño, tomándose
como base los procedimientos de desarrollo de otros modelos (De Bruin, Rosemann et al., 2005; Mayorga, 2007; Zeb, Froese el al., 2011).

En la etapa de planeación se realizaron las acciones siguientes:

1. Conformación del equipo de trabajo con personas que tuvieran conocimientos sobre los temas: modelos de madurez y ergonomía.
2. Revisión bibliográfica sobre los modelos de madurez de procesos y sobre los modelos de madurez de ergonomía, identificando las principales limitaciones y ventajas que presentan.
3. Determinación del objetivo y el nombre del modelo a desarrollar.

En la etapa de diseño se realizaron las acciones siguientes:

1. Definición de los niveles de madurez del modelo.Se define cuántos iveles de madurez tendrá el modelo a desarrollar y se describe de forma general el comportamiento de cada nivel, basándose principalmente en la literatura estudiada.
2. Determinación de los factores y elementos del modelo, teniendo en cuenta la literatura estudiada y la opinión de los expertos.
3. Conformación de la matriz de evaluación del modelo, donde se determinan el comportamiento de cada uno de los factores y sus elementos en cada nivel de madurez establecido por el equipo de trabajoDeterminación de los factores y elementos del modelo, teniendo en cuenta la literatura estudiada y la opinión de los expertos.
4. Conformación de las herramientas de evaluación para la recogida de información (listas de chequeo, cuestionarios, entrevistas estructuradas, etc.). Este tipo de herramientas han sido empleadas comúnmente en otros modelos.

3. Resultados

El modelo quedó estructurado en 5 niveles que muestran un crecimiento ascendente de la introducción de la ergonomía para mejorar el desempeño de los procesos en la empresa. Así, el nivel 1 es el más bajo y el nivel 5 el más alto nivel de madurez. Una representación gráfica del modelo de madurez se presenta en la Figura 2.

Figura 2. Modelo de Madurez de Ergonomía para Empresas

3.1 Descripción de los niveles de madurez

Por cada nivel se plantean un conjunto de características relacionadas con el reconocimiento de la ergonomía, el papel del ergónomo, las causas que impulsan la introducción y aplicación de esta ciencia, y el enfoque con que es utilizada la misma, a fin de representar el comportamiento general de la empresa en 5 niveles de madurez.

Nivel 1: Desconocimiento (deben aprender)

Desconocen qué es la ergonomía y cómo esta puede solucionar sus problemas. Aún no entienden por qué han estado teniendo problemas en sus procesos productivos/servicios donde está presente el factor humano. Ante la aparición de lesiones ocupacionales adoptan posturas defensivas (achacándolas a otras causas), y solucionan sus problemas por vías incorrectas y con la ayuda de personal no especializado. Otras características son:

• Se producen gran cantidad de lesiones
• Desconocen el rol del ergonómono
• Niegan la posibilidad de un problema

Nivel 2: Entendimiento (reconocimiento de que la ergonomía puede ayudar)

Las empresas reconocen que tienen problemas y la causa fundamental de este reconocimiento es financiera, pues están pagando a sus empleados por las lesiones causadas. Necesitan un medio para prevenir estas lesiones y comienzan a entender cómo la ergonomía los puede ayudar.

Necesitan aprender a reconocer los problemas antes de que causen enfermedades y desarrollar soluciones viables a los problemas. Otras características son:

• Tienen una imagen positiva de la ergonomía.
• No han tenido resultados, pero quieren oír sobre historias exitosas de otros en esta industria.
• Reconocen al ergónomo como una persona que les brinca seguridad.

Nivel 3: Experimentación (uso de la ergonomía para ver si funciona: intervenciones ergonómicas)

Es reconocida la utilidad de la ergonomía para reducir las lesiones, pero su uso es limitado debido a la poca experiencia. Son realizados pequeños proyectos (experimentando su funcionalidad/ intervenciones ergonómicas), de los cuales se obtienen algunos resultados positivos (la mayoría a corto plazo) que solucionan algunos problemas, aunque de forma aislada. Es frecuente para los trabajadores aceptar una solución en la cual ellos no han tenido participación, pues no se incluyen a los trabajadores en el análisis del trabajo y el desarrollo de la solución. Otras características son:

• Es considerada la opinión del ergónomo y del ingeniero.
• La empresa está dispuesta a experimentar, pero debe ser probada primero la utilidad de la ergonomía.
• Se desarrolan pequeños proyectos con la esperanza que funcionen.
• Se recurre con frecuencia de la asistencia de personal externo a la organización para resolver problemas.

Nivel 4: Uso regular (uso de la ergonomía porque funciona: programas ergonómicos)

Se entrenan (forman, capacitan) a las personas de la empresa (principalmente a la alta dirección) y el ergónomo juega un rol fundamental como formador de otros. La empresa usa regularmente la ergonomía al desarrollar programas
ergonómicos. Existen y funcionan los comités de ergonomía. Son empleados procedimientos para repetir las buenas prácticas. Crece el alcance de la ergonomía: no solo para prevenir lesiones, sino también para mejorar el desempeño. Otras características son:

• Se dedican esfuerzos para mejorar los indicadores de desempeño.
• Se recoge la información basándose en un sistema de vigilancia que permite conocer el estado actual de la empresa.
• Se reconoce la ergonomía como medio que contribuye a lograr los objetivos del negocio.

Nivel 5: Innovador (cultura ergonómica: soluciones innovadoras/mejora continua)

Se ha integrado exitosamente la ergonomía en la empresa. Son diseñados y ejecutados los programas ergonómicos con la participación de todos los trabajadores implicados en el cambio.

Es recogida la información de los empleados antes de que se enfermen, empleando para ello un sistema de vigilancia “predictivo”. Saben como identificar los problemas relacionados con el trabajo y desarrollar soluciones usando como enfoque el trabajo en equipo. Las responsabilidades están bien establecidas y son reconocidas las oportunidades de cambio para la mejora, las cuales pueden constituir grandes pasos hacia el establecimiento de una cultura ergonómica. Otras características:

• El seguimiento y mantenimiento de las soluciones.
• Participación real de los trabajadores; no se realizan ni conciben cambios sin considerar sus opiniones.
• Los indicadores son usados para monitorear y mejorar (retroalimentación)
• El programa ergonómico contribuye con todos los aspectos del negocio de la empresa.
• Reducción de las lesiones.
• Reducción de los costos de compensación a los trabajadores.
• Incorporación de experiencias exitosas de otras empresas similares(benchmarketing).

4. Matriz de evaluación del MMEE

Los 5 niveles descritos son una representación abstracta de la realidad y, por tanto, tienen un comportamiento difuso. Para facilitar la aplicación del modelo propuesto se desarrolló una matriz de evaluación que delimita los niveles de madurez y ofrece el comportamiento de determinados “factores influyentes” por cada nivel.

Dichos “factores influyentes” son aquellos que, en un determinado contexto y situación, tienen una mayor incidencia sobre la introducción, aplicación y desarrollo de la ergonomía en la empresa. Para definirlos se consideraron las opiniones de especialistas experimentados de la ingeniería industrial, lo planteado en la literatura científica (Alexander & Orr, 2003; Gibson, 2000; Hammer , 2007; Vidal, Guizze et al., 2012) y la experiencia de los autores.

En la tabla 1 se muestran los “factores influyentes” y los elementos que se evalúan dentro de cada factor. En la Tabla 2 se muestra la matriz de evaluación del MMEE.

5. Empleo de la matriz de evaluación del MMEE

¿Dónde estamos y a dónde queremos llegar?, son interrogantes que la empresa puede responderse apoyándose en la matriz de evaluación.

La evaluación realizada con la matriz permite, de manera rápida y fácil, identificar los elementos en los cuales la empresa debe centrar sus esfuerzos para superar la brecha existente entre la situación actual y el nivel de madurez que se pretende alcanzar. Si al menos un elemento de los “factores influyentes” se encuentra en un nivel inferior al resto, la empresa no podrá disfrutar completamente de los beneficios del nivel de madurez superior en que se encuentran los otros elementos. Entonces, para que una empresa sea clasificada en un nivel de madurez determinado, debe satisfacer todos los elementos de cada uno de los factores influyentes para ese nivel.

En la Tabla 3 se muestra la evaluación realizada a una empresa, donde las celdas sombreadas indican el máximo nivel de madurez alcanzado en cada elemento. En esta empresa, aunque la mayoría de los elementos se encuentran en el nivel de madurez 2(N-2 Entendimiento), su clasificación se ubica en el nivel inferior 1 (N-1 Desconocimiento), ya que existen dos elementos(indicadores y sistemas de información)en este nivel, que impiden el disfrute total de los beneficios del nivel 2. La empresa debe enfocarse en mejorar aquellos elementos que aún no han alcanzado el nivel de madurez 2. Una vez alcanzado, tendrá entonces que centrar sus esfuerzos en obtener un nivel superior de madurez- en este caso el nivel 3 (N-3 Experimentació)- para todos los elementos, excepto para el elemento gestión del factor Integración y para el elemento responsable del factor Ejecutores, pues ya han alcanzado el nivel 3. Con este enfoque se logra progresar gradualmente en la madurez de la empresa, aunque puede ocurrir que en algún elemento se logre un salto en más de un nivel.

Otra interrogante para la empresa es la siguiente: ¿Qué acciones tomar para elevar el nivel de madurez? Estas acciones estarán estrechamente relacionadas con los resultados obtenidos de las evaluaciones realizadas con las herramientas (listas de chequeo, entrevistas, cuestionarios, etc.), las cuales deben ser ajustadas a las necesidades de la organización y a los requerimientos específicos de la industria. Estas herramientas (ajustadas a las necesidades de la empresa), junto con la matriz de evaluación del modelo (herramienta macro-ergonómica), indicarán qué debe hacerse para mejorar.

Conclusiones

El MMEE es una nueva herramienta macroergonómica que se pone en manos de los practicantes de la ergonomía. Con ella es posible evaluar la capacidad de una empresa para implementar programas ergonómicos. Está claro que esto no es una tarea fácil, ni de un día, ni de una sola persona, pero si se sabe por dónde empezar y qué se quiere lograr, solo queda trabajar. Incluso en un estado hipotético donde todos los miembros de una organización trabajasen en función de la ergonomía, sino se realiza de manera ordenada, planificada y con un enfoque sistmático, resulta difícil garantizar el éxito de esta. De ahí la utilidad y el valor práctico-metodológico del modelo propuesto; aunque es clave realizar estudios de validación que permitan refinar los parámetros establecidos
.
Finalmente, vale la pena mencionar que los denominados “factores influyentes” pueden variar y tener diferentes ponderaciones en diferentes contextos y momentos, por lo que una adecuación de este modelo, siempre que sea realizada de manera consciente y por profesionales con un conocimiento profundo de la ergonomía y del objeto de estudio donde desea aplicarse, no debe desecharse

Referencias

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Curtis, B. (2008). Business Process Management with OMG specifications. (1), 1-2.

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De Bruin, T., Rosemann, M. et al. (2005). Understanding the main phases of developing a maturity assessment model. Sydney, Australia. Australasian(ACIS) 1-11.

Gibson, S. L. (2000). Assessing Ergonomics Maturity Level. Proceedings of the IEA 2000/ HFES 2000 Congress Ergonomics Applications. 4578-4579.

Hammer, M. (2007). The Process Audit.Harvard Business Review (85), 4, 1-17.

Hendrick, H. W. (2000). The technology of ergonomics. Theoretical Issues in Ergonomics Science,(1), 1, 22-33.

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Rosemann, M. & De Bruin, T. (2005). Towards a business process management maturity model.Australia: Citeseer. 1-12.

Scott, P., Kogi, K. et al. (2010).Ergonomics guidelines for occupational health practice in industrially developing countries. International Ergonomics Association and International Commission on Occupational Health. 1-26.

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Wilson, J. R. (2000). Fundamentals of ergonomics in theory and practice. Applied Ergonomics (31), 557-568.

Zeb, J., Froese, T. et al. (2011).Development and Testing of a Process Maturity Model in the Domain of Infrastructure Management Proceedings of the CIB. France. 78-102.

Por: Yordán Rodríguez, Elizabeth Pérez, Ricardo Montero
Fuente: Revista El Hombre y La Máquina

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