Métodos de valoración ergonómica de condiciones de trabajo – Estudio Descriptivo (1º Parte)

METODOS DE EVALUACIÓN DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO.

No todos los métodos de evaluación de las condiciones de trabajo son válidos para el análisis de cualquier puesto, sino que debemos considerar cual se adapta mejor a las condiciones del puesto objeto de estudio.

Atendiendo a su forma de aplicación, los métodos de evaluación podemos clasificarlos como:

Métodos de valoración objetivos.

Métodos de valoración subjetivos.

Métodos de valoración mixtos.

1.1. Métodos de valoración objetivos.

Son métodos de aplicación sencilla y estandarizados que dejan pocas posibilidades a las interpretaciones subjetivas, por lo que los criterios de evaluación que usan, deben ser fácilmente objetivables y medibles (carga  física, factores ambientales). Tampoco se pueden despreciar factores menos objetivables como la carga mental y los factores psicosociales y organizativos, si bien, para éstos, debemos elegir criterios de los mismos que sean representativos de cada factor. Estos criterios son de tipo cualitativo, y por ello más subjetivos que los anteriores, pero igualmente precisos si acertamos en su elección y los usamos correctamente.

 Generalmente, son métodos que nos permiten valorar aspectos de las condiciones de trabajo, que nos ayuden a tener una idea global del estado de las mismas, necesitando de métodos más específicos y complejos si queremos profundizar en el estudio de algunas de ellas. El diagnóstico final que se realice mediante estos métodos, se hace por simple comparación con unos valores de referencia, previamente acordados, que el método facilita mediante tablas

1.1.1. Método L.E.ST.

Es un método desarrollado por el Laboratorio de Economía y Sociología del Trabajo de Francia. Este método no puede ser utilizado en todos los puestos sin distinción; sencillamente puede ser aplicado a los puestos poco o nada cualificados, aunque algunas partes de esta guía, como las relativas al ambiente físico, la carga física de trabajo o la postura, son también utilizables para evaluar puestos más cualificados. Por el contrario, no es válido para evaluar puestos en los que las condiciones físicas ambientales y el lugar de trabajo varían continuamente, como es el caso de trabajadores de la construcción, etc. Es de señalar, que las preguntas que tienen relación con la carga física o la carga mental, pueden representar dificultades en los puestos de trabajo que no tienen un ciclo repetitivo bien determinado, como puede ser un puesto de vigilancia o control.

Los criterios de valoración del puesto de trabajo que utiliza este método, son un total de 16, enumerados del 1 al 16 y, agrupados en cinco bloques de información (A, B, C, D y E). Estos criterios de valoración, no se corresponden con la legislación existente sobre el tema, dado que en la mayoría de las variables estudiadas no existen valores de referencia, sino que se apoyan  en estudios científicos específicos, pretendiendo ser un instrumento interno de la empresa para posibilitar una mejora de las condiciones de trabajo.

Para realizar las mediciones de las condiciones ambientales cuantificables, podemos ayudarnos de un equipo instrumental que nos facilita la labor. Este equipo puede estar constituido por los siguientes aparatos:

• Anemómetro para medir la velocidad del aire.
• Psicómetro para medir la temperatura húmeda y seca.
• Sonómetro para medir niveles de ruido.
• Luxómetro para medir niveles de iluminación.
• Cronómetro para medir tiempos de ciclos, posturas, etc.
• Cinta métrica para medir alturas, desplazamientos, etc.

Este método no solo hace una valoración de las condiciones de trabajo, sino que hace un diagnóstico final, en el sentido de indicar si cada una de las situaciones consideradas en el puesto es  satisfactoria, molesta, nociva o peligrosa. La valoración se hace de 0 a 10 de la siguiente manera:

Una vez asignadas las puntuaciones a cada uno de los criterios elegidos para la valoración de las condiciones de trabajo, podemos hacer un diagnóstico rápido mediante la representación de los resultados obtenidos en un histograma, el cual nos da una visión clara de la situación.

Esta representación nos permite conocer cuales son los elementos más desfavorables de las condiciones de trabajo en forma globalizada y, así, poder establecer prioridades a la hora de intervenir sobre los distintos factores observados.

Finalmente, podríamos resumir las diversas etapas de la utilización de este método de análisis mediante el siguiente esquema:

1.1.2. Método R.N.U.R.

Es un método objetivo y global, desarrollado por el Servicio de Condiciones de trabajo de la Regié Nationale des Usines Renault, en 1979. Pretende optimizar el puesto, evaluando las especiales condiciones de penosidad, permitiendo comparar diversas soluciones y elegir una de ellas, para que, mediante correcciones técnicas (en función de los objetivos de las condiciones de trabajo y de los condicionamientos técnicos y económicos), se puedan  rectificar los aspectos más inadecuados del trabajo.

En concreto, los objetivos prioritarios del método RNUR, son los  siguientes:

• Mejorar la seguridad y el entorno.
• Disminuir la carga de trabajo física y nerviosa.
• Reducir la presión de trabajo repetitivo o en cadena.
• Crear una proporción creciente de puestos de trabajo con un contenido elevado.

Este método establece un diagnóstico final, indicando el nivel de desajuste alcanzado en cada una de las situaciones consideradas en el puesto de trabajo. Para ello elige unos criterios de evaluación apropiados, de forma sencilla y precisa, con el fin de que sea un método operativo fácilmente utilizado por cualquier técnico con formación adecuada. Los criterios elegidos quedan reflejados en el cuadro siguiente:

Este método, al igual que el método LEST, establece una valoración de cada uno de los criterios evaluados asignándole una puntuación de 1 a 5 puntos.

Observamos que este método, en comparación con el anterior, introduce dos criterios nuevos en la valoración de las condiciones de trabajo. Estos son:

1. La concepción del puesto de trabajo, es decir el grado de adaptación del mismo al trabajador medio, en función de una serie de medidas que determinan el confort postural  y de trabajo.

2. El factor seguridad, en el que se valora  la probabilidad de que ocurra un determinado riesgo y la peligrosidad del mismo.

El resto de los factores es tratado, en cuanto a su valoración, de forma similar a como lo hace el método LEST, con pequeñas variaciones en la evaluación de la carga física. Para valorar el factor seguridad, las puntuaciones que se asignan son las siguientes:

• Puntuación 1. Cuando el trabajo no requiere el uso de accesorios mecanizados (despachos, etc.).
• Puntuación 2 .Cuando el trabajo requiere la utilización de máquinas o instalaciones consideradas poco peligrosas.
• Puntuación 3. El trabajo se realiza en máquinas peligrosas protegidas.
• Puntuación 4. El trabajo conlleva riesgos de accidentes no controlados totalmente mediante dispositivos técnicos.
• Puntuación 5. El trabajo comporta riesgos de accidentes graves por la falta de protección o de formación.

Al igual que en el método anterior, los resultados obtenidos de la valoración de criterios, pueden representarse mediante gráficos o histogramas, permitiéndonos observar de un rápido vistazo cuales son los aspectos favorables y cuales los desfavorables, sobre los que sería necesaria una intervención, para la mejora de las condiciones estudiadas.

1.2. Métodos  de valoración subjetiva.

Estos métodos se basan en el principio de que los propios operadores y sus mandos más directos, son los que están en mejor disposición para poder detectar los incidentes y los problemas que puedan surgir en el desarrollo de su trabajo. Dan la iniciativa desde el principio a los trabajadores, permitiéndoles manifestar su experiencia en el desarrollo de su trabajo. Si además le permitimos analizar las posibles soluciones a sus problemas, nos encontraremos que son más receptivos a cualquier modificación de las condiciones de trabajo que le propongamos.

El método más representativo de esta modalidad es el elaborado por la agencia nacional para la mejora de las condiciones de trabajo de Francia, también denominado método ANACT.

1.2.1. Método A.N.A.C.T.

Como método subjetivo que es, se basa en la convicción de que los trabajadores, sea cual sea su función, son los mejores expertos de sus condiciones de trabajo.  Pretende ser una herramienta de trabajo utilizable por todas aquellas personas relacionadas con la mejora de las condiciones de trabajo en la empresa, como son la Dirección, el departamento de seguridad e higiene, el comité de Seguridad y Salud, el comité de Empresa, incluso los propios trabajadores.

Este método intenta descubrir situaciones críticas al analizar las condiciones de trabajo, sirviéndose de las exigencias que comporta un puesto de trabajo, visto desde el  ámbito global de la empresa, ya que las condiciones de trabajo de un puesto determinado, no solo dependen de él, sino que también dependen de un conjunto de interrelaciones entre tareas, individuos y grupos, pues es el conjunto de la organización el que determina una situación de trabajo.

En el proceso de análisis de las condiciones de trabajo, este método, sigue una serie de etapas perfectamente definidas para poder establecer las situaciones con problemas y, después de las consiguientes deliberaciones, poder  proponer un programa de mejoras que sea realizable. En cada etapa se establecen unos objetivos a cumplir y los medios o herramientas a utilizar para lograrlos.

El método A.N.A.C.T. comprende las siguientes etapas en su proceso de análisis:

1.2.1.1. Conocer y comprender la empresa.

El primer análisis debe  dar una visión global, y todavía superficial, del estado de las condiciones de trabajo en los distintos sectores de la empresa. Los objetivos de  esta etapa son:

• Comprender la estructura interna de la organización.
• Descubrir los problemas relacionados con esa estructura.
• Identificar los signos que evidencian esos problemas.

Los medios que utilizamos para el diagnóstico son:

• Listado de sectores y sus problemas.
• Análisis de las dependencias entre sectores.

La dimensión y estructura de las empresas es muy variable, pero siempre existen unidades funcionales denominados sectores (y que según cada caso serán talleres, secciones, servicios, departamentos…), cada uno de los cuales, tendrá unas características funcionales y organizativas.

En esta etapa se trata de reunir información que permita tener una visión general del estado de las condiciones de trabajo, en las diferentes secciones. Esto nos permitirá detectar en qué secciones es necesario profundizar en el estudio. Nos ayudaremos de información existente en la empresa como  su organigrama, actas de reuniones de los diferentes comités, balance anual, etc.

En páginas sucesivas se exponen distintos tipos de fichas, usadas por este método, para la obtención de información general acerca de  cuestiones como la organización interna de la empresa, la relación de dependencia existente entre las distintas secciones de la misma, plantillas, etc.

 Ficha 1. Destinada a recoger la información que permite identificar cada uno de estos sectores así como sus condiciones generales de manera que en ella se resume la organización global de la empresa.

Ficha 2. Una vez identificados los sectores, el paso siguiente será definir el tipo de relación que existe entre ellos, lo que reflejará el funcionamiento interno de la empresa. Para ello se definen tres tipos de dependencia:

– Tipo 1: dependencia material inmediatas o a corto plazo. (D1)

– Tipo 2: dependencia material a medio o largo plazo. (D2)

– Tipo 3: intervención de una sobre la otra, es decir dependencia de tipo funcional (control de calidad, dirección, administración…) (D3)

 Ficha 3. Su objetivo es resumir unos indicadores cuantificables que, aunque en si mismos pueden no tener una significación especial, su comparación con los de los últimos años puede ser indicativa de una situación. Son lo que podríamos llamar los primeros síntomas de alarma (rotación de personal, conflictos, absentismo…)

Ficha 4. En ella se resumen los datos demográficos del personal que condicionan, por una parte, la interpretación de los datos que se obtengan en la encuesta y, por otra, las medidas que deberán tomarse posteriormente.

1.2.1.2. Análisis global de la situación.

El objetivo fundamental de esta segunda etapa, será el  de la localización de los problemas en cada una de las secciones donde existan, mediante una evaluación de las condiciones de trabajo que nos permita destacar los lugares donde la situación es más desfavorable y, determinar las prioridades a la hora de realizar análisis más profundos.

Los criterios que pueden dar lugar a situaciones de problemas con sus efectos posibles y las molestias que se originan se pueden resumir en el siguiente cuadro:

Para  realizar la identificación de las condiciones de trabajo desfavorables y  los problemas que de ellas pudieran derivarse, podemos basarnos en la realización de pequeñas encuestas a los trabajadores afectados.

1.2.1.3. Encuestas sobre el terreno.

Consistirá en observar hechos y escuchar las respuestas a las preguntas formuladas, además de considerar las respuestas espontáneas. Para la realización de la encuesta se empleará un cuestionario adaptado a este mismo método y basado en 9 áreas a evaluar:

1. Contenido del trabajo.
2. Puesto de trabajo.
3. Entorno del puesto.
4. Distribución del trabajo.
5. Ejecución de tareas.
6. Evaluación y promoción del personal.
7. Relaciones sociales.
8. Individuos y grupos.
9. Estilos de mando.

Cada uno de los apartados anteriores tiene una serie de indicadores, compuestos de dos o tres aspectos a considerar, sobre los que realizaremos las preguntas. Estas irán dirigidas a los mandos directos de las secciones y a los operarios que trabajan en cada una de ellas. Utilizaremos signos distintos para identificar las respuestas según procedan del jefe o de los operarios, colocando un signo por cada persona encuestada.

Una vez obtenidas las respuestas sobre cada uno de los indicadores planteados,  es necesario sacar conclusiones. Para ello, asignaremos un nivel de puntuación a cada criterio en función de las respuestas obtenidas:

0. Nada importante.
1. Poco importante.
2. Bastante importante.
3. Muy importante.

Toda la información obtenida se recoge en una ficha  de carácter general, con la finalidad de tener una visión más rápida en su estudio.

En el análisis de esta información es importante observar la dispersión o la coincidencia en las respuestas entre los distintos operarios  y, a su vez, entre ellos y los jefes.

1.2.1.4. Análisis del estado actual de las condiciones de trabajo en cada sección.

En esta fase intentaremos buscar las causas de los problemas detectados con la finalidad de articular las soluciones. Es conveniente elaborar una ficha donde se  refleje cual es la naturaleza del problema no resuelto (técnica, de organización o psicológico), así como,  las causas del mismo (técnicas, de la organización, psicológicas y financieras).

3.2.1.5. Discusión de los resultados entre las partes afectadas y puesta en práctica de un programa de mejoras.

Una vez detectadas las causas y sus posibles soluciones, es importante analizar cual de ellas es la más adecuada con respecto a las circunstancias actuales. Es importante, llegar a un acuerdo en la planificación de las acciones a ejecutar en el tiempo, con la finalidad de poder detectar posibles dificultades en la ejecución del plan.

Posteriormente, sería adecuado realizar, al cabo de un tiempo, una evaluación de las acciones realizadas para poder valorar si los resultados obtenidos son los esperados a priori, teniendo en cuenta la opinión de los trabajadores afectados y, poder realizar los ajustes oportunos si fuera necesario.