Los fundamentos teóricos de la práctica de la gestión de la seguridad bajo escrutinio

Resumen

Los fundamentos de lo que hoy constituye la práctica de la gestión de la seguridad se han mantenido inamovibles desde hace casi un siglo. Sin embargo, todo el escenario ha cambiado de forma significativa, desde las tecnologías (incluyendo la física y la de gestión), pasando por los aspectos regulatorios, hasta los modelos mentales, las expectativas y las motivaciones de las personas en interacción con dichas tecnologías. ¿Cuán ciertos son hoy los axiomas en los que se han basado las prácticas de la gestión de la seguridad? En el artículo se debate sobre ocho ideas que, a juicio del autor, son bases teóricas que han dominado la práctica de la gestión de la seguridad, se cuestiona a las mismas y se concluye cada una sobre si son mitos o tienen una base científica que las sustente.

Palabras claves

• Seguridad
• Gestión
• Índices
• Accidentes

Introducción

Muchos nos hemos formado y actualmente realizamos nuestra práctica profesional bajo un grupo de axiomas (un “axioma” es una premisa que se considera “evidente” y no necesita demostración) que han regido nuestras actuaciones desde tiempos inmemoriales del pasado siglo y que han conformado el cuerpo de conocimientos de nuestra profesión de gestores de la seguridad. William Heinrich tuvo mucho que ver con ello, ya que de su obra fundacional “Industrial Safety” (Heinrich, 1959) se extraen un importante grupo de ellos. Sin dejar de reconocer la grandeza d este hombre y la tremenda influencia que ejerció positivamente en la gestión de la seguridad, es lógico preguntarse, y de hecho (ver especialmente a Manuele, 2003, capítulo 7) ya se lo han preguntado muchos: ¿realmente deben ser considerados como axiomas?, por ejemplo, ¿podemos seguir considerando correcta la distribución de los accidentes expresada en la proporción 1-29-300 que describió Heinrich?

Más aún, los cambios en el contexto del trabajo en que se gestiona a la seguridad hoy son significativamente diferentes del contexto de los primeros años del pasado siglo, tiempo en que se desarrolló el trabajo de Heinrich, tanto en resultados del desempeño de la seguridad como en la tecnología, la legislación, la gestión, entre otros factores.

Para que la práctica de la gestión de la seguridad sea más ampliamente reconocida, se debería hacer una revisión cuidadosa de qué es lo que se mantiene válido en nuestros días (asumiendo que alguna vez fue válido) y qué necesita un mejor desarrollo que el existente.

Así mismo, es urgente la investigación sobre las buenas prácticas que permiten que existan empresas con resultados en su desempeño hacia la seguridad, muy superiores al promedio de su sector industrial e incluso al de cualquier industria. Una de las premisas de la ingeniería de la resiliencia (Hollnagel, 2007, Hollnagel et al, 2006; Montero, 2011), la cual es una importante tendencia en la gestión de la seguridad en la actualidad, es precisamente identificar qué es lo que se hace bien para potenciarlo, en adición a la estrategia clásica de identificar lo mal hecho para corregirlo.

Es el objetivo del presente artículo, revisar algunas ideas del cuerpo de conocimientos que nos guían y analizar si son mitos o tienen alguna evidencia que las sustente.

Ideas y mitos de la gestión de la seguridad

• Idea 1 y problema principal: “los actos inseguros de los trabajadores que directamente se enfrentan a los riesgos, son responsables de la mayoría de los accidentes”.

Heinrich legó una conclusión, basado en unos datos que hoy no están disponibles y resultado de su propia experiencia profesional (según él mismo), que ofrecen unas proporciones de 88:10:2, o sea, 88% de los accidentes tienen a los actos inseguros como causa principal, 10% a las condiciones inseguras y 2% otras causas indeterminadas. Esta proporción se aprende desde que se incursiona en la gestión de la seguridad y es reforzada por la práctica, inmediatamente que se comienzan a tener experiencias profesionales. Mucho se ha escrito sobre esto, incluso yo mismo afirmo que el 100% de las causas de los accidentes se deben a actos o comportamientos inseguros, pero no necesariamente de los trabajadores directos (Montero, 2011a), estos comportamientos inseguros pueden originarse desde las fases de diseño de la tecnología o de la organización de la tarea o del sistema de gestión, pasando por todas las fases del resto del ciclo de vida del sistema que sea, y obviamente pueden cometerse bastante alejados del momento del accidente.

El hecho de que se asocien los actos inseguros, mayoritariamente con los trabajadores directos, representa un sesgo enorme en la práctica de nuestra profesión. A pesar de que todos los expertos afirmen que la mejor forma de control de riesgo está en la aplicación de la ingeniería, en la práctica muchas de las iniciativas en las que se confía, van dirigidas fundamentalmente a los comportamientos de los trabajadores directos, desarrollando tecnologías organizativas o pidiéndoles de muchas formas que “tengan más cuidado”, y como consecuencia, se descuidan al resto de los elementos del sistema de trabajo y de la organización de la entidad (ver especialmente a Kletz, 2001, 2001a).

Debe destacarse la idea de que no hay que abandonar una iniciativa por otra, sino balancearlas adecuadamente y según el ciclo de vida del sistema.

Cualquier empresa u organización que es exitosa en materia de gestión de la seguridad, ya abandonó el supuesto de que los trabajadores directos son los máximos responsables de los accidentes que ocurren, y de que solo sus niveles de conciencia hacia la seguridad permitirán avanzar significativamente.

Que los accidentes tengan su causa principal en los errores de los accidentados es un mito.

• Idea 2: la proporción 1-29-300 que legó Heinrich plantea que de cada 330 accidentes que le ocurren a una misma persona: 1 tendrá lesiones significativas, 29 lesiones menos importantes y 300 serán incidentes.

Después apareció el legado de Frank Bird, que plantea que 1 accidente grave por 100 accidentes con lesiones leves, por 500 accidentes con daños a la propiedad y sin lesiones. Los datos que se supone originaron estas proporciones no existen, incluso se duda que existiesen en algún momento (Manuele, 2003).

En esencia, estas estadísticas originan unos presupuestos teóricos que nos guían a prestar atención a los incidentes o cuasi-accidentes, bajo el supuesto que si se analizan y toman las correspondientes acciones preventivas y correctivas, entonces se está asegurando la prevención de accidentes graves. Esto pudiera ser o no cierto, la evidencia no está disponible de forma clara. El problema mayor que se encuentran los investigadores es el del reporte, especialmente del reporte de los incidentes, el cual generalmente no es confiable.

Debido a que de aquí se origina el dato primario y de él toda la estadística de soporte (por muy sofisticada que sea), y como quiera que sobre este dato primario no hay evidencia de que sea confiable, dar por verdadera cualquier proporción se vuelve un acto de fe, más que de evidencia científica.

La utilidad de las supuestas proporciones en las consecuencias de los accidentes para desarrollar acciones preventivas, parece ser un mito.

• Idea 3: el período de latencia de las exposiciones ocupacionales. Esto es algo que se enseña en cualquier clase de higiene o toxicología. Un trabajador expuesto a algún peligro, bien sea sustancia química o movimiento repetitivo, tiene un período en el cual no se manifiestan los síntomas de la exposición. Después, se podrá enfermar por causas originadas en su trabajo, ¿esto es cierto?

Aunque parezca con mucho sentido, no hay evidencia acumulada que lo demuestre. Pudiera ser cierto (o no), pero la mayoría de las enfermedades que se reportan en los sistemas médicos de cualquier país son clasificadas como de origen común y no como de origen ocupacional. Uno pudiera cuestionar al sistema de clasificación de un país dado, y ciertamente hay muchos intereses en juego en este tipo de clasificación, pero en todos los lugares sucede lo mismo, ya sea un país desarrollado, en desarrollo, o cualquier otro.

Este presupuesto podría llevar directamente a cuestionarse sobre los modelos de valoración de exposiciones que hoy se tienen en funcionamiento e, incluso, los valores de exposición tolerables, ¿cuán ciertos son? La idea no es retroceder en los conceptos de protección, pero sí tener un sustento científico que sea adecuado, al parecer la teoría de que existe un período de latencia para que surjan las enfermedades ocupacionales está sobrevalorada y se deberían generar más estudios con evidencias científicas que se ajusten a dicho período de latencia.

Que hay un período de latencia para que aparezcan las enfermedades profesionales hay que evidenciarlo con más datos para que pierda la posibilidad de ser un mito.

• Idea 4: cualquier accidente o enfermedad profesional es el resultado de algo que está mal en el sistema de gestión existente.

Esto es probablemente cierto y solo al preguntarse unas cuantas veces el por qué de un incidente, se llegará a algún elemento del sistema de gestión rápidamente. Uno de los axiomas de Heinrich que no se menciona mucho es aquel en el que enunció que la gerencia tenía la obligación de hacer más porque era la que tenía el poder de hacerlo. La pregunta aquí sería: ¿nos conviene a los profesionales de seguridad, higiene y salud repetir una y otra vez esta afirmación?, ¿eso no nos separa del equipo de gestión?

Que el sistema de gestión es lo más determinante estratégicamente, no parece ser un mito.

• Idea 5: la explicación del fenómeno del accidente es determinística y secuencial.

Esta idea proviene también del primer modelo conocido para explicar los accidentes, el modelo de las fichas de dominó de Heinrich, el cual es conocido por cualquiera con estudios en seguridad industrial.

Cabe recordar que son varias fichas que representan etapas que “empujan” secuencialmente a la ficha siguiente hasta llegar a la lesión.

Simple e irreal, pero aún considerado de esta forma en la práctica corriente de la gestión de la seguridad, sino, revísense los formatos de investigación de accidentes que utilizan la mayoría de las organizaciones y compárese con este modelo, básicamente lo siguen, y en una abrumadora mayoría.

Supóngase que hoy tenía una reunión con un cliente muy importante a las 8 de la mañana en mi oficina. Usualmente me levanto a las 7 de la mañana y mi esposa divinamente me prepara una taza de café, pues sale de casa después que yo. Pero hoy ella se marchó más temprano, me dejó la taza (de cristal) de café en la cafetera eléctrica, pero por el calor se rompió; como soy dependiente de café en la mañana busqué una vieja taza, volví a hacer café con un ojo en el reloj y en breve estaba saliendo por la puerta para subir al auto… pero solo para darme cuenta que las llaves del auto y de la casa se me quedaron adentro (y ya había cerrado la puerta al salir).

Bien, para este tipo de evento están las llaves escondidas que dejamos en… pero recuerdo que se las presté a un amigo hace poco (falló el proceso redundante). Bien puedo pedirle el auto al vecino, el no maneja mucho… pero me dice que ayer se le averió el motor de arranque (falló el sistema redundante). Bueno, me puedo ir en el bus… pero el vecino me informa que los conductores de los buses están en huelga hoy. Está bien, tomaré un taxi… pero por la huelga, no logro contactar ninguno, el sistema de taxis está desbordado hoy en la mañana. Entonces llamo a mi secretaria para que le informe al cliente que llegaré tarde por imprevistos fuera de mi solución… pero la secretaria no argumenta bien lo que pasa y el cliente molesto, finalmente se va.

¿Cuál es la causa de este fallo?

1. El error humano (dejar muy caliente la cafetera u olvidarme de las llaves).
2. Fallo mecánico o eléctrico (el motor de arranque del auto de mi vecino).
3. El ambiente (huelga de conductores o sistema sobrecargado de taxis).
4. Diseño del sistema (una puerta que puede dejarme afuera de la casa, falta de capacidad del sistema de taxis).
5. Procedimientos (calentar café en una taza de cristal, levantarse con poco tiempo para llegar al trabajo).
6. Presiones y expectativas de resultados (hora de reunión temprana y lugar escogido distante de la casa).

La respuesta correcta es: todas son causas. La vida es un sistema complejo y tiene interacciones complejas, se puede prever una secuencia de acciones: tomar café, entrar al auto, manejar y llegar, reunirse con el cliente, pero difícilmente se considera planear (ni siquiera vincular) que el que se rompa una taza tenga que ver con que se queden las llaves dentro de la casa, o que una huelga de conductores de buses se vincule con la posibilidad de utilizar un taxi, o el hecho de que se averíe el motor de arranque del vecino ese día. Y la conclusión es: trate de introducir esto en el modelo de las fichas de dominó de Heinrich. Tan normal es esta forma en que suceden las cosas en sistemas complejos que hasta un autor les llamó “Accidentes normales” (Perrow, 1984) y los considera inevitables, teniendo el hombre que lidiar con ellos para que sus consecuencias sean mínimas. El autor recomienda estrategias de actuación fuera del alcance de este artículo para enfrentar esta problemática.

La esencia es que los modelos que explican a los accidentes son mucho más complejos que los que se maneja en el día a día. A medida que se vuelven más complejos los sistemas, menos aplicación tienen los modelos determinísticos y secuenciales simples.

La idea de que los accidentes son secuenciales y determinísticos parece ser un mito.

• Idea 6: las causas predominantes de los incidentes son idénticas a las causas de los accidentes que producen lesión.

Esto tiene una consecuencia muy importante sobre la práctica de los profesionales de seguridad, ya que significa que atendiendo, corrigiendo y previendo las causas de los incidentes (los eventos más frecuentes), se estará logrando desarrollar una gestión preventiva que disminuya a los accidentes ocupacionales. Esta asunción hay que tratarla con muchísimo cuidado: pudiera tener cierta lógica con algunos tipos de accidentes personales (no obstante le falta comprobación y evidencia) y ciertamente está demostrado que no tiene nada que ver con los accidentes de proceso, llamados también accidentes mayores. La experiencia empírica indica que en los casos de accidentes mayores, la singularidad de las causas tiene un predominio claro y que es muy difícil encontrar las mismas causas en los reportes de incidentes previos que pueda tener la organización.

La falla en concreto está en solo priorizar a la frecuencia y no atender suficientemente a las consecuencias, a la severidad, y ambas son componentes del riesgo. Pocos discutirán la necesidad de atender a las causas que pueden convertir en accidentes a peligros que muestran una alta probabilidad de ocurrir, así como unas consecuencias significativas. Pero al priorizar teniendo en cuenta la probabilidad, muchas veces se han ignorado las causas de baja probabilidad de ocurrencia y alta severidad en sus consecuencias. Estas no aparecerán en los reportes de incidentes o cuasi accidentes, a fin de cuenta tienen baja probabilidad de ocurrencia, consecuentemente no serán investigadas y cuando aparezcan (quizás una vez en 20 años de operación, por decir una frecuencia de aparición), tendrán el potencial de producir un accidente catastrófico. La conclusión obvia es que los riesgos de procesos que producen accidentes mayores no pueden ser gestionados de forma similar a los riesgos que producen accidentes personales (Anderson, 2005).

Pero aún en los riesgos que pueden producir accidentes personales, el problema se presenta si se le da importancia mayoritaria a la probabilidad de ocurrencia respecto a la severidad de las consecuencias. Imagínese una actividad de corte manual en una industria cualquiera: ¿darle prioridad (asignar más recursos para disminuir la frecuencia de aparición) a los cortes producidos por el instrumento manual y filoso utilizado asegurará que no hayan caídas a diferente nivel (que generalmente producen consecuencias más severas)?

Según Peterssen (Peterssen, 1998) “si estudiamos grandes cantidades de datos podemos ver fácilmente que los tipos de accidentes que conllevan a una incapacidad total temporal, son diferentes a los que resultan en incapacidad parcial o total permanente, o en muertes”. De ser esto cierto, invalida totalmente la asunción de que dirigir los esfuerzos preventivos basados en los eventos frecuentes y de baja severidad, tiene un impacto importante en el desempeño de la seguridad. Incluso, aunque faltaría validarlo con estudios, al parecer la frecuencia y la severidad se comportan como variables independientes, no tienen una alta correlación la una con la otra.

Con reserva de lo anterior, hay un elemento que no puede soslayarse en los esfuerzos de gestión que se guían por esta premisa, y es el impacto que tiene este tipo de actividad en la comunicación multidireccional que se genera, y que tiene el potencial de crear una atención que impacta a la cultura de la seguridad, y con ello se impacta el desempeño, ya que los elementos de gestión están muy entrelazados. O sea, puede no ser del todo equivocada la táctica de estos esfuerzos de gestión, aunque en realidad funcionen por un mecanismo distinto al que se supone.

Debido a que los recursos siempre son escasos, la gestión de la seguridad deberá ser encaminada a controlar aquellos riesgos que tienen el mayor potencial de impactar a la organización y a su desempeño, para ello hay que atender a los eventos de baja probabilidad y altas consecuencias, también hay que dejar a un lado la suposición teórica de que las causas de los accidentes menores son las mismas que las de los accidentes mayores.

Suponer que resolver las causas de los incidentes frecuentes y de baja severidad previene a los incidentes poco frecuentes y de alta severidad, al parecer es un mito.

• Idea 7: los costos indirectos de los accidentes son 4 veces mayores que los costos directos.

Aún sin cuestionarse hoy a los datos inexistentes (al menos hoy) que utilizó Heinrich para dar esta proporción, el contexto en que se desarrolla en el presente la actividad laboral y el de los tiempos de Heinrich, hacen difícil confiar en esta proporción en nuestros días.

Pero el problema es que no hay muchas otras proporciones con demostración.

Algunos autores han propuesto otras proporciones, Bird propuso una proporción de entre 5 a 50 de costos no asegurados versus asegurados (Bird, 1974), entre las más usadas, y otros han propuesto algunas que varían desde 1:1 hasta 500:1. Una revisión del tema puede lograrse con los trabajos de Jallón y de Leigt (Jallon et al., 2011; Leigt. et al., 2004).

La práctica y muchos autores aconsejan que se realice un estudio piloto en cada contexto (ver por ejemplo a Corcoran, 2002), llegando a ser diferentes las proporciones de costos directos o indirectos, incluso dentro de una misma organización, por no decir entre ellas y entre sectores. La lógica nos lleva a ello, por ejemplo, parece innegable que habrá diferencias importantes entre las proporciones si ocurre un accidente (con pérdidas a la propiedad y lesiones personales que produzcan una incapacidad parcial) producto de un fuego, en una sección de envase de alimentos de un supermercado, a que si el mismo fuego ocurre en una planta donde se realiza un proceso químico con un costo del lote de 1 millón de dólares. ¿Será confiable el utilizar la proporción de 4 a 1 en ambos lugares para una valoración de los costos?

La proporción correcta no tiene una definición fácil, pero lo que sí parece bastante seguro es que no hay una proporción universal. Y este es obviamente un gran problema para la práctica de la gestión de la seguridad. El mundo de los negocios se mueve a través de números, la comunicación con los gerentes es a través de nú- meros y los especialistas de seguridad, higiene y salud no disponemos de números confiables para hablar en el lenguaje financiero, en lo que se refiere a costos de uno de los aspectos principales de nuestra actuación que son los accidentes. Esta debería ser una prioridad en las investigaciones de cualquier profesional de la seguridad, al menos debiera investigar las proporciones en su mismo ámbito de actuación.

Si utiliza la proporción de 4 a 1, seguramente se verá en problemas si alguien le pide que explique cuáles son las bases de la misma.

Aún debe señalarse que una búsqueda de estudios que hayan desarrollado otras proporciones dará algún resultado en materia de documentación, pero es poco probable que el contexto en que se desarrolle la actividad a la que se le quiera aplicar, tenga alguna coincidencia en la práctica con lo que se describa en la documentación obtenida. No obstante, los elementos de costos y los métodos para hacer estudios pilotos, que es lo que más se recomienda hoy en día, sí que pueden aprenderse con relativa facilidad.

Es un mito la existencia de una validez universal respecto a una proporción única entre costos directos e indirectos de los incidentes.

• Idea 8: el desempeño de la gestión de la seguridad puede evaluarse a través del número de accidentes, al igual que de los índices de incidencia y frecuencia.

Estos índices son buenos (casi no hacen falta para hacer gestión) si las condiciones en que se desarrolla el trabajo son muy malas y el número de accidentes puede predecirse fácilmente de un período a otro, digamos que este mes fueron 60 accidentes en una organización de 300 personas, entonces es casi seguro que el mes próximo no serán menos de 40-50. No obstante, para pequeños grupos de trabajadores siempre ha existido el problema de que los índices no le ayuden a medir nada, mientras que a nivel de organizaciones el problema surge una vez que hay control y el número de accidentes es bajo. Entonces, lo que está expresado como idea 8 se vuelve un problema estadístico de tamaño de muestra.

Aclaremos que la aparición de este problema es en sí mismo un indicador de éxito, es mucho mejor tener este problema que no tenerlo, porque significa que la organización ha avanzado hacia un buen desempeño en seguridad, la contradicción es por tanto, que no tiene cómo seguir midiendo adecuadamente si lo que sigue haciendo tiene o no un buen impacto en la mejora continua de la seguridad.

El evento base (también del índice de gravedad) es el accidente. Como es conocido, la magnitud de la lesión (lo cual incluye a la lesión misma) es aleatoria, se debe al azar. Cuando se produce lesión se llama accidente, cuando no hay lesión, se llama incidente, casi accidente, entre otros términos. Estos eventos todos son causales, pero los accidentes en sí son casuales, dependen de si existe lesión. Consecuentemente se está midiendo a la seguridad sobre bases aleatorias, ya que el evento base a su vez, aparece aleatoriamente.

Cualquiera que haya sido gerente y cualquiera a quien le evalúen su desempeño podrá imaginarse lo que es gestionar o ser evaluado a partir de unos números que se generan aleatoriamente. Ahora bien, como casi todo lo que tiene un carácter aleatorio en estadística, el problema de la significación se resuelve aumentando el tamaño de la muestra.

Suponiendo la solución anterior, entonces no tiene sentido utilizar los índices como medición de la gestión a corto plazo. Si para que los índices sean confiables tengo qu esperar varios meses a que el número de horas de exposición los vuelva válidos, entonces, ¿cada cuánto tiempo evalúo la gestión?

A nivel de grupos pequeños de trabajo el problema es mayor, imagínese una brigada o un taller, ¿cómo miden su desempeño? A ellos no les sirven los indicadores mencionados. Solo en el caso de que haya una lesión y para entonces ya pasó, ¿el hecho de que haya una lesión les predice que habrá otras?

El asunto de lo poco útil que se vuelven estos indicadores se demuestra en el hecho de que en una organización pueden pasar meses sin accidentes y de repente, suceden varios en un mes, vuelve a no pasar nada durante un tiempo y entonces vuelven a aparecer como ráfagas. La tendencia ha sido investigar qué de especial tiene ese mes particular y aunque en alguno que otro caso se pueda hallar alguna causa, lo usual es que se encuentre que todos los meses han sido muy parecidos y que no parece que ninguna causa sea relevante. Y tienen razón, si se hubiesen medido todos los incidentes, probablemente el número de los mismos fuese más uniforme, pero al medir el número de accidentes, o sea, el número de lesiones, estamos dejando al azar la aparición del indicador, y así se manifiesta.

El problema se ha vuelto bien conocido para el caso en que no hay accidentes por un largo período. ¿Puede afirmarse que la seguridad está bajo control en este caso? Hay demasiadas evidencias de organizaciones que hace tiempo no tienen accidentes reportables y de pronto sufren una catástrofe.

El último caso conocido, aunque este aspecto no fue muy destacado mediáticamente, fue el de la plataforma Deep Water Horizont en el Golfo de México. El mismo día del accidente, horas antes, se había entregado un premio por parte de los responsables corporativos de la seguridad industrial a los trabajadores materia de seguridad que habían tenido en los últimos años. No es la primera vez que esto sucede en la historia de la seguridad. El premio seguramente estaba bien merecido, pero debía ser aclarado que se refería a accidentes ocupacionales, personales, no a accidentes industriales, de procesos o mayores, que son los nombres técnicos con los que aparecen en la literatura.

Un accidente personal tiene causas diferentes a los accidentes de procesos o mayores. Aunque genéricamente todas las causas de forma simple pueden ser resumidas como humanas, técnicas y organizacionales, cuando se estudian las causas de los accidentes personales y los de procesos o mayores, se puede evidenciar que hay serias diferencias y que en estos últimos los factores contribuyentes son cualitativamente diferentes a los que afectan a los primeros.

Es ya un aprendizaje que hay que asumir en todas las organizaciones que funcionan bajo riesgo de accidentes de procesos o mayores, que el número de accidentes personales u ocupacionales no predice de ningún modo la aparición del otro tipo de accidente.

Por tanto, la idea de que el número de accidentes y sus índices derivados sirvan para medir el desempeño de la función de la seguridad por sí solas es un mito en cualquier caso a nivel de pequeños grupos y a nivel organizacional, cuando este desempeño empieza a ser bueno.

Conclusiones

A pesar de todo lo que se ha hecho, es necesario profundizar en las investigaciones que aporten nuevos paradigmas en la gestión de la seguridad.

Por décadas hemos gestionado bajo unos supuestos que pueden y deben ser cuestionados cuando los cambios en la tecnología, en los procesos, formas de gestión y aún en los modelos mentales de las personas son significativamente diferentes a aquellos el cuerpo teórico de lo que conocemos hoy como gestión de la seguridad.

Referencias bibliográficas

– Anderson, M. (2005) BEHAVIOURAL SAFETY AND MAJOR ACCIDENT HAZARDS. Magic Bullet or Shot in the Dark?, Process Safety and Environmental Protection, 83(B2): 109–116.

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– Montero, R. (2011) Ingeniería de la Resiliencia: nueva tendencia en la gestión de la seguridad laboral, Seguridad y Salud en el Trabajo, 63:13-19.

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– Perrow, C. (1984) Normal Accidents: Living with High-Risk Technologies.

– Petersen, D. (1998) Safety Management, 2nd edition. Des Plaines, IL: American Society of Safety Engineers.

Por: Ricardo Montero Martínez
Cali, Colombia
Fuente: Revista Protección & Seguridad

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