Los costos como indicadores del sistema de gestión de la calidad

El Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) contribuye al aumento de la satisfacción del cliente por el producto o servicio prestado al reconocer y controlar los procesos que conllevan a la excelencia ofreciendo el eslabón fundamental para el mejoramiento continuo, la seguridad y la garantía del producto o servicio, tanto a la empresa, como a sus clientes. Dentro de este sistema, los costos de calidad, son el indicador principal, al ser un índice bastante aproximado de la gestión empresarial que determina el nivel óptimo de gastos y el incremento de la eficiencia en la producción o prestación de servicios.

Introducción

En los momento actuales el Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) es implementado en diversas empresas pues este ayuda a contribuir al aumento de la satisfacción del cliente ya sea por el producto o servicio prestado cumpliendo con sus expectativas; permite reconocer y controlar los procesos que conllevan de una forma u otra a la excelencia y brinda el eslabón fundamental para el mejoramiento continuo así como la seguridad y la garantía de su producto o servicio tanto a la organización como a sus clientes. Dentro de este y según los requisitos de la norma ISO 9004: 2000 de Sistemas de Gestión de la Calidad y las Directrices para la mejora del desempeño en su requisito 8.2.1.4 denominado: Medidas Financieras, se insertan los Costos de Calidad, los que dan en gran medida un índice bastante aproximado de la gestión empresarial pues garantiza la determinación del nivel óptimo de gastos y el incremento de la eficiencia en la producción, así como el empleo de diferentes métodos para la detección y control de estos gastos; permitiendo un análisis de la actividad económica de la empresa en cuestión asegurando una utilización adecuada de los recursos disponibles teniendo en cuenta los intereses sociales.

Desarrollo

La adecuada implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad, conlleva al éxito de la actividad empresarial, con el dominio y conocimiento de todos sus miembros, ya que es una herramienta administrativa, que permite a los usuarios de la información contable (fisco, banco, dirigentes, trabajadores) disponer de una información con calidad, donde el costo por servicios prestados es directamente proporcional a los ingresos para igual período, contribuyendo a una correcta toma de decisiones, que propicia un aumento del nivel de confianza y reciprocidad entre los especialistas de la rama. Además ayuda a la inserción o elaboración de estrategias destinadas a la obtención de la eficiencia con resultados relevantes.

Cabe destacar, entonces, que no es suficiente conque una empresa posea un sistema de calidad basado en cualquiera de las certificaciones internacionales si no están implantados y creados los mecanismos necesarios para aprender de los errores, defectos, fallas y desviaciones que, cuantificados apropiadamente, permitan a una organización tomar conciencia de la necesidad de mejorar continuamente mediante la aplicación de acciones correctivas y preventivas.

El objetivo más importante del costo de la calidad es el de traducir problemas de calidad en un lenguaje para la alta gerencia – el lenguaje del dinero- Jurán, 1992 observó que, tanto trabajadores como supervisores, hablan el lenguaje de las “cosas”, tales como unidades y defectos. Por ello, los problemas de calidad expresados como el número de defectos típicamente tienen poco impacto en la alta gerencia, quien está más enfocada en el aspecto financiero de la organización. Por tanto, si la magnitud de los problemas de calidad se expresa en términos monetarios, los ojos de la dirección se abrirán al interés del costo de la calidad.

Generalmente la medición de costos de calidad se dirige hacia áreas de alto impacto e identificadas como fuentes potenciales de reducción de costos y que permiten cuantificar el desarrollo y suministran una base interna de comparación entre productos, servicios, procesos y departamentos.

Es usual clasificar a los costos de calidad en:

Los costos de conformidad son aquellos en que se incurre para asegurar que los bienes y servicios provistos responden a las especificaciones. Incluyen los costos de las etapas de diseño y fabricación destinados a prevenir la falta de adecuación a los estándares, y se clasifican en costos de prevención y de evaluación. Los costos de no conformidad se presentan asociados a fallas, es decir, están vinculados con productos o servicios que no responden a las especificaciones. Se clasifican en costos de falla interna y costos de falla externa.

Los costos de prevención son aquellos que se producen al intentar reducir o evitar fallos. Son el costo de todas las actividades llevadas a cabo para evitar defectos en el diseño y desarrollo; en las compras de insumos, equipos, instalaciones y materiales; en la mano de obra, y en otros aspectos del inicio y creación de un producto o servicio. Se incluyen aquellas actividades de prevención y medición realizadas durante el ciclo de comercialización.

Los costos de evaluación se producen al efectuar comprobaciones para conocer el nivel de calidad que ofrece la empresa. Esta comprobación exige desarrollar actividades como: auditorias, inspecciones, homologación y revisiones de calidad, investigación de mercados, formación para la evaluación, ensayos, costo de funcionamiento de laboratorios y vigilancia del proveedor. Se incurre en estos costos al realizar: inspecciones, pruebas y otras evaluaciones planeadas que se usan para determinar si lo producido, los programas o los servicios cumplen con los requisitos establecidos. Se incluyen especificaciones de mercadotecnia y clientes, así como los documentos de ingeniería e información inherente a procedimientos y procesos.

Finalmente, los costos por fallas son también conocidos como «costos de no calidad». Estos pueden dividirse en fallos internos y fallos externos. Los fallos internos son los referidos a fallos producidos antes de la venta. Un fallo externo es el fallo que se produce una vez que ya ha sido entregado el producto al cliente. Están asociados con cosas que no se ajustan o que no se desempeñan conforme a los requisitos, así como con los relacionados con incumplimientos de ofrecimientos a los consumidores, se incluyen todos los materiales y mano de obra involucrada. Puede llegarse hasta rubros relativos a la pérdida de confianza del cliente.

Refiere Amat, 1992 que los costos de fallos, en general, son inversamente proporcionales al tiempo que transcurre desde que la organización ha implantado un programa de calidad y al importe invertido en prevención y evaluación.

Por otro lado, estos costos pueden dividirse en tangibles e intangibles. Los primeros son los que se pueden calcular en forma objetiva y, normalmente, van acompañados de un desembolso en efectivo por parte de la organización que los comete. En otras palabras, se refiere al costo de mano de obra o materia prima en el que hay que incurrir como consecuencia del fallo. Los costos intangibles son los que se han de calcular con criterios esencialmente subjetivos. Estos son los que son consecuencia de la pérdida de la imagen de la empresa producto del impacto de los fallos en los clientes o los que se producen al desmotivarse la plantilla a causa de accidentes o quejas de los clientes.

El costo de un fallo siempre ha de estimarse en forma marginal. Es decir, el costo incluirá los costos que tenga la empresa adicionalmente por culpa del fallo o los ingresos que se deje de percibir por esta razón. Para ello, se ha de prever los costos de fallos de cada nivel de costo controlable de calidad. Dado que este último puede aumentar hasta el infinito, se tiene que definir el nivel de costos de fallos que se acepta por ser considerado casi imposible de reducir. Siempre existe un nivel en el que quizás los costos de fallos son tan reducidos que ya no vale la pena hacer más prevención y evaluación. Este nivel ha de estar muy próximo a la situación de «cero defectos». Normalmente, se piensa que ya no hay que incrementar los costos de prevención o evaluación cuando éstos superan a los costos de fallos que se quiere reducir.

El costo total mínimo se produce en el momento en que reducir el costo de los fallos es difícil, debido a que lo que se puede ahorrar en fallos es menor que los costos suplementarios que se precisan de prevención y evaluación. Es lógico que una organización que decida implantar un sistema de costos de calidad tenga unos fallos muy elevados. En los primeros meses de efectividad del plan de calidad es posible que los costos totales de calidad sigan creciendo ya que la prevención y la evaluación precisan de un intervalo de tiempo hasta que se notan los primeros efectos importantes. A partir de ese momento, los costos de fallos empiezan a reducirse considerablemente al igual que los costos totales, los costos de fallos disminuyen al incrementarse los costos de prevención y evaluación y, a medida que hace mas tiempo que se inició el programa de calidad, se puede intentar conocer en cada momento que posibilidades hay de reducir los costos de calidad.

A pesar de la gran variedad de metodologías, existen puntos coincidentes por lo que se plantea, definir etapas y a su vez que cada una de ellas esté conformadas por pasos. Realizar una caracterización muy profunda de la empresa y sus objetivos a alcanzar con la implantación del sistema de los costos de la calidad. Crear un grupo de trabajo donde el primer objetivo sea capacitar y preparar a los trabajadores sobre el Sistema de Gestión de la Calidad que permita implantar el sistema de costo de la calidad. Analizar el diagrama de procesos claves y sus responsables respectivamente. Identificar y clasificar los elementos de costos por procesos con la ayuda de diferentes métodos de investigación. Buscar las bases del cálculo de cada uno de estos costos para poder determinar los mismos y lograr confeccionar el informe mensual de los costos de calidad por elementos; donde algunos plantean que se deben introducir en la contabilidad, mediante los sistemas automatizados y otros que se puede llevar el control simultáneo sin tener que afectar la contabilidad para su análisis y discusión en las reuniones mensuales o trimestrales, según lo orientado en las entidades por la más alta autoridad.

Conclusiones

La calidad no solamente se refiere a los requisitos esenciales del producto o servicio para que satisfagan necesidades de los clientes, sino que en la actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia. Para asegurar la calidad en las organizaciones se requiere contar con sólidos Sistemas de Gestión de la Calidad. El cálculo de los Costos de la Calidad no se establece como un requisito en la norma ISO 9001, pero forma parte de las mediciones financieras, las cuales se recomiendan en la 9004 como un método para identificar áreas en las que se pueda mejorar el desempeño del SGC y elevar la eficacia y eficiencia en la organización. Se considera que el cálculo de los costos de la calidad es una herramienta necesaria para hacer viable el proceso de mejora continua en el sistema de Gestión de la Calidad en el sector empresarial. Con el cálculo de los costos de la calidad se demuestra la importancia de conocer la estructura de estos, para definir las acciones a tomar por la alta dirección.

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Por: Maribel Yunixi Hernández Delgado y María Caridad Alonso Peralta
Fuente: GestioPolis

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