La pevención de riesgos laborales como acción estratégica de la gestion empresarial

RESUMEN

Es una constante conocida y ampliamente citada que cualquier actividad que se realice en la empresa debe aportar valor, alineando esas acciones con sus objetivos. Desde esta perspectiva, la gestión de la Prevención de Riesgos Laborales (PRL) es un elemento que asegura la mejora continua de todos y cada uno de los procesos de la empresa, desde la calidad hasta la productividad, pasando por la flexibilidad y sostenibilidad de la misma (Greene y Rice, 2007).

ARTÍCULO

El valor de la PRL
Sin embargo, existe una convicción compartida a propósito del escaso valor que, en general, las empresas de nuestro entorno conceden actualmente a las acciones de PRL más allá del cumplimiento normativo estricto (Cortés, 2007). La cuestión que se deriva de lo anterior, parece clara. Si el valor de la PRL en el activo empresarial es evidente, entonces, ¿Por qué las empresas no le dan a la PRL la importancia que merece? ¿Por qué no se utiliza como elemento estructural que potencia toda la escala de valores sociales, económicos y culturales en la empresa?, ¿Qué errores cometemos para que ello suceda?

Sus múltiples y diversas las posibles respuestas a esta cuestión y, claro está, un listado exhaustivo de esas conjeturas y posibles hipótesis excede con mucho a las posibilidades de este breve artículo. Sin embargo, diversos autores han centrado su atención en este aspecto aportando sus opiniones acerca de esa falta de convicción en las posibles ventajas en la gestión moderna e eficiente de la empresa. Así, trabajos y propuestas como las de Kleinman, Leon y Good (2006) relacionan algunas de esas ideas. Se reconoce el papel e importancia del excesivo peso del coste o del riesgo de conflictos laborales que se vincula a veces con la PRL, se analizan los aspectos de estructura empresarial que se asocia con la PRL o, inclusive, se hace un cierto hincapié de las ideas de la responsabilidad social corporativa (RSC) en todo ello.

Nuevos escenarios
Si atendemos a los aspectos de contexto, es decir, aquello que más allá de las razones de fondo, obedece a lo que sucede en este mismo momento, es indudable que el ámbito de actual fragilidad empresarial ayuda poco a superar reticencias muy consolidadas. La macrocrisis general, esa especie de desintegración que se está produciendo en el mundo, tal vez sea un toque de alerta ante la necesidad de que hay que gestionar de otra manera. En épocas de crisis, los cambios son obligados, ya que pone al descubierto nuestros puntos débiles y la necesidad de aportar soluciones es más acuciante. Es un error creer que haciendo lo mismo de siempre volveremos a los niveles anteriores a la crisis. Hay otro escenario, que se intuye complicado, que precisa de nuevas estrategias (Álvarez, 2010).

Desde la perspectiva de la PRL, deberemos preguntarnos si podemos imaginar una gestión futura construida sobre unos valores diferentes y, sobre todo, más sólidos, protegiendo de la misma manera e intensidad todos nuestros capitales (humano, financiero, medioambiental, etc.) todos ellos necesarios para nuestra actividad y concordantes con los valores generales, ya señalados, de la PRL.

Toda la serie de principios, métodos, técnicas y herramientas aportados en el siglo pasado sucesivamente por Taylor, Fayol, Maslow, Mayo o Porter, entre otros, y que hoy forman parte de la administración de la empresa moderna, son muy sólidos para asegurar la eficiencia y el control de las organizaciones, pero deberemos ser capaces de introducir los cambios necesarios para que también nos sirvan para crear valor sin destruirlo, generar valor salvaguardando los aspectos vinculados con la salud y el bienestar de todos los que forman empresa y haciendo que este reto no sea baldío. Como es notorio, no sólo el paradigma económico necesita revisión en lo financiero sino en todos los demás órdenes empresariales. En el campo de la gestión deberán introducirse cambios capaces de superar las desconfianzas atávicas entre empleadores y empleados que limitan a las empresas de hoy, impulsando relaciones más cooperadoras, transparentes y creativas.

Todos estos cambios deben generar valor, pues el cambio sin más no tendría sentido si no es porque aporta algo positivo, fundamentalmente orientado al cliente, a quien queremos sorprender con nuevos productos, servicios y oportunidades de negocio, pero también orientados a la mejora de la eficiencia interna de nuestra organización, aportando nuevas formas de gestión que permitan reducir costes, minimizar pérdidas, mejorar la responsabilidad social y aumentar la satisfacción de los empleados. Una buena forma de empezar a demostrarlo es implicarse totalmente en la mejora continua de las condiciones de trabajo.

Nuevos generadores de valor
La calidad seguirá siendo necesaria, pero ya no suficiente. Necesitaremos hacer cosas nuevas y diferentes. También en prevención de riesgos laborales. ¿Por dónde empezamos para generar valor añadido?  Algunas propuestas en esa línea apuntan algunas ideas (Álvarez, 2010) y la mayoría se centran en la modificación de lo que se denomina “paradigma empresarial” (López, 2010). La mayoría de propuestas se centran en algo simple pero contundente: “las personas”. Más allá de las estrategias de gestión económica, más allá de los elementos de la arquitectura financiera y fiscal, además de los sistemas de producción y de control de gastos, añadido a la gestión del producto y de su promoción y distribución, y un largo etcétera propio de la gestión empresarial, algunos se atreven a promover que el entorno actual de crisis y falta de concreción en valores (entre ellos los de la PRL) no serán superados si no se incorpora una idea de confianza compartida en el proyecto común de empresa, generando entornos de trabajo seguros, confiables y compartidos; mejorando, en suma, los ambientes laborales para contribuir a deshacer la idea del trabajo como castigo insoslayable para reconstruirlo como un quehacer inseparable del desarrollo personal y profesional.

En las siguientes líneas queremos profundizar en la idea de la confianza para la generación de un entorno seguro en el trabajo y, de paso, recuperar una idea clásica pero a veces olvidada. Además de recursos la PRL exige una especial sensibilidad hacia la propia seguridad y hacia la de los demás. No basta con la concepción normativista en este tema, requerimos de una aproximación si se quiere más cualitativa, pero algo más realista. Sin una actitud empresarial favorable, la sola implantación de normas parece que no acompaña ese cambio estratégico que los tiempos actuales demandan urgentemente (Rodríguez, 2010). En relación a este tema, una investigación sobre el colectivo de trabajadores mineros, puso de manifiesto que la regulación en seguridad mediante procedimientos detallados no conecta con el trabajador, sugiriendo así que la realización de normas más efectivas no es la única vía para optimizar la seguridad en el trabajo (Lawrence, 2005).

Siguiendo esta idea, en los últimos años se ha definido el concepto de clima de seguridad en el trabajo dando peso a diferentes factores que lo integran. Parte de estas definiciones y también de las investigaciones que lo sustentan, resaltan el papel de factores como las “percepciones” sobre seguridad, asegurando que existe una relación significativa entre percepciones positivas respecto a un clima de seguridad laboral (como por ejemplo valorar la gerencia al percibir la existencia de comunicación y prácticas de seguridad, o el entrenamiento en seguridad y la existencia de un adecuado equipo de seguridad)  y la adopción de un comportamiento de seguridad por parte del trabajador (Cooper y Philips, 2004, citado en Clarke, 2006). Otros modelos han destacado la importancia de las “actitudes”, atribuyendo gran responsabilidad en la prevención a factores de tipo organizacional y de gestión, trabajo de grupo y acciones individuales (Donald y Canter, 1993, en Clarke, 2006).

La personalidad empresarial
Sin embargo, investigaciones posteriores que recogen y sistematizan los resultados de numerosos estudios referidos a la temática de seguridad en el trabajo, como el ya mencionado Clarke (2006), mantienen que la relación entre este tipo de variables y la prevención de accidentes laborales es modesta y por ello, orientan su interés hacia el estudio de rasgos más complejos de la estructura empresarial como predictores de ausencia de accidentes laborales y, a su vez, de una posible prevención eficaz y eficiente. Tratar la empresa como una entidad global con determinadas formas de responder y con una “personalidad” (la empresa la forman personas) especial, permite ese abordaje organizacional que creemos nos permite aportar algunas consideraciones a propósito de las dificultades en la diseminación de los valores de la PRL. Es decir, ¿Como crear un entorno en esa personalidad de la empresa para que sea permeable a los valores que transmite la PRL y los incorpore como un bien activo de calidad?.

Se trata de un área poco explorada, pero aún así, existe evidencia empírica de que las personas calificadas como concienzudas, es decir, gestores que muestran actitudes de formalidad y responsabilidad con la organización y que tienen una alta necesidad de logro y superación, manifiestan una conducta de alta producción y seguridad en el trabajo (Walace y Chen, 2006). Otras fuentes revelan que, la afectividad positiva en la gestión empresarial (disposición positiva y entusiasta para percibir las situaciones) se relaciona con un óptimo control de su entorno, cosa que contribuye a disminuir las tasas de accidentes laborales. Contrariamente, la afectividad negativa (predisposición general para experimentar malestar, emociones y experiencias negativas), tienden a adoptar menos estrategias preventivas y por tanto presentan mayor probabilidad de padecer accidentes en el lugar de trabajo (Iverson y Erwin, 1997). Asimismo, organizaciones y gestores con un bajo índice de deseabilidad social (entendida como la preocupación por dar una buena impresión) es considerado un predictor válido y generalizable de accidentes laborales (Clarke, 2006).

De los valores a las actividades
Si todo ello lo enlazamos con los factores de tipo social en relación a la prevención de accidentes en el trabajo, encontramos que las percepciones de normas sociales por parte de los trabajadores ejercen un poderoso efecto en su adopción de actitudes. De esta manera, si el cambio organizacional que reclamamos promueve que ciertos trabajadores adquirieran actitudes positivas en relación a la seguridad laboral, posibilitaría la creación de expectativas y percepciones comunes que conducirían a un comportamiento aceptado y compartido por el grupo de trabajo, constituyéndose así un clima de seguridad laboral y una supervisión común de las expectativas y de las acciones de todos (Clarke, 2006). Además de lo dicho, puede comprobarse que el cariz social adquiere mayor relevancia si se tiene en cuenta que el grupo de trabajo es el que tiene el mayor poder de socialización sobre los nuevos trabajadores. No se trata aquí de recuperar los presupuestos y vinculaciones entre la PRL y la RSC, pero no está de más recordar ese binomio peculiar y difícil de gestionar (Lund-Thomsen y Nadvi, 2010)-

Existen, pues, algunos indicadores sobre el tipo de personas que podrían contribuir a que una organización empresarial tendiera a la prevención en el lugar de trabajo y a su diseminación. Por tanto, se hace necesario disponer de un perfil de empresa más elaborado, más pensado en aquello que se debe dar para favorecer el cambio. Con ello, se abordaría el tema de la prevención de riesgos laborales desde una perspectiva novedosa y prometedora (la influencia de la estructura entre trabajadores y su papel como entidad dinámica de la empresa), lo que podría proporcionar resultados satisfactorios.

Hace ya muchos años que la Psicología científica se ha ocupado y preocupado por la determinación de perfiles psicológicos en base a atributos característicos de las personas. Tanto es así que se ha acuñado un término general para referirnos a este tipo de trabajo psicológico y lo hemos denominado como Psicología Diferencial. Ejemplos de ello y de esta corriente de pensamiento psicológico son múltiples, tanto que van desde los trabajos que intentan identificar patrones de conducta psicológica entre hombres y mujeres (Psicología del Género) hasta los trabajos que intentan establecer patrones de conducta entre culturas distintas (Psicología Transcultural). Por tanto, no es ninguna novedad si ahora planteamos establecer alguna aportación relevante en el ámbito de perfilar, psicológicamente hablando, como son aquellas organizaciones empresariales que sean proclives a tener en su repertorio estrategias, valores y líneas de acción tendentes a lo que en los últimos años hemos denominado conducta preventiva responsable (Gehan y Lemak, 1994).

Con ello nos referimos a la típica disputa entre cognición y conducta, es decir, aquello que se postula debe hacerse con lo que realmente se hace. Desde las técnicas propias de la psicometría clásica hasta los modelos matemáticos más sofisticados, se ha tratado de plasmar como es el sujeto humano que sea capaz de ejecutar conductas coherentes con su cognición, es decir y para entendernos, que hace aquello que piensa que es adecuado hacer. Nadie duda que los gestores y directivos de las empresas valoran la PRL, pero sabemos también que pocos son los directivos que la conocen y promueven como se requiere en una organización actual (Romero, Guàrdia y Peró, 2010).

De los valores a las conductas
La tensión entre actitud y conducta es una constante en este campo y sabemos que la conjunción de ambas en el dominio de la PRL ofrece excelentes resultados. Por ejemplo, esa concordancia se ha hecho patente en algunos estudios con buenos y malos conductores de automóviles y de trenes de cercanías; en torno a algunas actividades deportivas y también en ciertos trabajos (Williams, 2001) con mucha penosidad (mineros, buzos de profundidad, policías, fuerzas armadas, etc…). Sin embargo, hasta ahora y en contra de lo que parece razonable, cuando se trata de hablar de los accidentes laborales y de la empresa como entidad viva y dinámica, centramos nuestra atención en el accidente, en aquello que ha sucedido y, por el contrario, muy poco en lo que debe modificarse en la actitud y gestión empresarial para que no vuelva suceder (Boada et als., 2004). No existen aportaciones interesantes ni relevantes para la determinación del perfil psicológico de aquellas empresas que piensan que las acciones de prevención de riesgos laborales son necesarias (muchas lo piensan) y que a su vez ejercen esa actitud adoptando conductas observables que promueven la prevención de riesgos laborales para sus trabajadores (aquí ya no hay tantas). Este tema, a nuestro juicio, debe ser prioritario y, siguiendo metodologías de probada eficacia en el establecimiento de perfiles actitudinales (Amador et als., 2006), debe constituir un paso importante en la facilitación de actitudes compartidas en favor de la prevención de riesgos laborales y que esa actitud no quede en eso, una actitud desligada y difusa, sino que se convierta en conducta observable y por tanto en una reducción significativa en el estudio epidemiológico de los riesgos laborales (Peró y Guàrdia, 2002).  Algunos datos muy iníciales secundan la idea de que las empresas que son sensibles a la detección de trabajadores facilitadores de conductas prevencionistas, y que facilitan que sean prescriptores para el resto de miembros del grupo, consiguen generar un clima que incorpora conductas adecuadas de prevención  (Guàrdia, Peró, Horta, Jarne, Gordóvil y Merino, 2010). ¿Que sucedería si nos plateásemos de forma coherente y decidida que los valores de la PRL, plenamente asumidos en la gestión empresarial, fueran el catalizador de un nuevo sistema de valores empresariales y de gestión?, ¿Por qué no considerar que ello dibujaría un mejor espacio social alejado del actual carente de valores?.  Si es verdad que la protección implica afecto, hagamos de ese valor algo más tangible que una simple declaración de intenciones que, en el caso de la PRL, por repetida resulta banal. Ese es uno de los retos de un sistema más justo, solidario y acorde con los valores que van más allá de la ganancia fácil y especulativa de los últimos tiempos.

BIBLIOGRAFÍA / ENLACES DE INTERÉS

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• Williams, D. (2001). Weighing the Odds. Cambridge: Camdridge University Press.

Por: Alejandro Romero Mirón y Joan Guàrdia Olmos
Fuente: fundacionprevent

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