Guía práctica: El teletrabajo durante la pandemia de COVID-19 y después de ella. Parte 6

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El teletrabajo durante la pandemia de COVID-19 y después de ella – Guía práctica
Oficina Internacional del Trabajo – Ginebra: OIT, 2020
ISBN: 978-92-2-033092-0 (impreso)
ISBN: 978-92-2-033091-3 (PDF web)
Publicado también en inglés: Teleworking during the COVID-19 pandemic and beyond – A practical guide, ISBN 978-92-2-032404-2 (impreso) y ISBN 978-2-032405-9 (PDF web); francés: Le télétravail durant la pandémie de COVID-19 et après – Guide pratique, ISBN 978-92-2-033094-4 (impreso) y ISBN 978-92-2-033093-7 (PDF web); italiano: Il telelavoro durante e dopo la pandemia di COVID-19 – Una guida pratica, ISBN 978-92-2-033088-3 (PDF web); ruso: Дистанционная работа во время и после пандемии COVID-19 – Практическое руководство, ISBN 978-92-2-032869-9 (PDF web).
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Impreso en Suiza

Anexos

Anexo V. – Ejemplos

Ejemplo 1 – Banco de Servicios Financieros Multinacionales (Canadá)
El Banco empleaba a unas 45 000 personas al 31 de enero de 2020, de las cuales solo el 5% de la fuerza laboral trabajaba a distancia antes de la crisis de COVID-19. La pandemia impulsó al banco a hacer una amplia reevaluación de sus políticas en el lugar de trabajo. Previó que hasta un 80% de su personal, unos 36 000 empleados, podría adoptar nuevas disposiciones de trabajo flexible que combinen el trabajo desde casa con trabajo en la oficina incluso después de que la pandemia disminuya (Alexander, 2020).

¿Cuáles fueron algunas de las medidas que la organización puso en marcha como consecuencia de la pandemia de COVID-19?
En términos de ergonomía, el banco se centró en la creación de un modelo de trabajo sostenido desde casa que permite a los empleados utilizar las herramientas y la tecnología para ser productivos mientras trabajan a distancia. Los empleados que trabajan desde casa cuentan con computadoras portátiles. En algunos casos, se ha suministrado tecnología adicional como monitores, auriculares y otros artículos necesarios para la productividad en un entorno remoto.
La capacidad de VPN remota de la compañía permitió a sus empleados cuyas funciones podían ser realizadas a distancia trabajar desde casa durante las horas de trabajo regulares. Debido a otras consecuencias de la pandemia de COVID-19 como el cierre de escuelas y centros de cuidado de personas mayores, los directivos trabajan con sus empleados para proporcionar flexibilidad ante las demandas externas.
El año fiscal del banco va del 1 de noviembre al 31 de octubre. Los directivos han completado los controles de mitad de año con los empleados para ajustar los objetivos con respecto al trabajo nuevo y del retrasado.
La comunicación de los empleados durante la crisis de COVID-19 ha sido eficaz. El enfoque que adoptaron incluyó algunos de los siguientes ejemplos:

• Fomentó la capacidad de resiliencia en los empleados mediante información actualizada y basada en hechos con respecto a la pandemia, y aprovechó los canales digitales, entre ellos el Response Hub (página de inicio interna de los empleados), on-the-GO (página de información móvil) y LinkedIn.
• Creó la guía detallada COVID-19 People Leader Guide para orientar a los directivos en la respuesta a la pandemia mediante herramientas de apoyo. La Guía ha sido actualizada regularmente y presentada a 6000 directivos a lo largo de la crisis. El contenido clave incluye elementos centrales de la respuesta del banco, programas empresariales de recursos humanos y orientaciones detalladas para abordar los distintos escenarios de los empleados.
• Adaptó sus mensajes de negocio para entregar información pertinente y específica proporcionada por directivos de confianza.
• Proporcionó sesiones educativas con consejeros médicos y de salud mental para brindar información fáctica a los empleados. Las sesiones están a disposición de todos los empleados y han contado con la participación de más de 10 000 empleados.
• Desarrolló mecanismos de escucha de los trabajadores para entender cómo están y cómo se sienten los trabajadores.
• La salud y la seguridad de sus trabajadpres y clientes ha sido el foco principal de su respuesta a la pandemia de COVID-19. Esto incluye prácticas de salud y seguridad bien establecidas en todos los lugares de trabajo abiertos, medidas de distanciamiento físico y un mayor rigor en la limpieza. Otros ejemplos incluyen:
• Proporcionó mascarillas en los lugares donde trabajan los empleados.
• Instaló plexiglás en las sucursales de los bancos donde los trabajadores interactúan con el público.
• Difundió información y educación sobre prácticas de higiene.
• Para atender a la salud de todos los empleados, la organización también ha adoptado las siguientes medidas:
• X
• Difundió información brindada por expertos médicos a través de sesiones virtuales de preguntas y respuestas, con más de 10 000 asistentes a las sesiones.
• X
• Lanzó un servicio virtual de atención de la salud para todos los empleados que reúnen los requisitos para recibir prestaciones en Canadá, los Estados Unidos y el Reino Unido, ofreciendo a los empleados una conexión permanente con los médicos y las enfermeras profesionales.
• X
• Proporcionó herramientas y recursos para apoyar la salud mental de los empleados durante la crisis, como “Wellness Bursts”, guías de trabajo desde casa y el Programa de Asistencia al Empleado (Employee Assistance Program).

Medidas que el banco tomó en vista del desconfinamiento y de la vuelta al trabajo de los empleados para volver a las prácticas habituales
Esta empresa de servicios financieros aplica un enfoque medido y escalonado que incluye el regreso de los empleados en pequeñas oleadas en el transcurso de los próximos meses. Ninguno de los trabajadores vulnerables formará parte de estas oleadas, y la empresa ha comenzado a realizar encuestas para comprender la situación personal de los trabajadores y las preferencias relacionadas con su regreso al trabajo. El marco de preparación incluye 5 factores para informar las decisiones de reapertura: preparación externa, preparación de los empleados, nueva normalidad (en casa/híbrido/modelos de operación), preparación para los negocios, preparación para la empresa.

Ejemplo 2 – Dirección General de Administración y Empleo Público (DGAEP) (Portugal)
Tras declarar el estado de emergencia, el Gobierno de Portugal ha puesto en marcha varias medidas de carácter temporal y excepcional destinadas a contener la propagación del virus COVID-19 mientras mantiene, en la medida de lo posible, la operatividad de las entidades públicas para garantizar la continuidad de la prestación de los servicios públicos. Es importante aclarar que las medidas adoptadas por la DGAEP, en su calidad de organismo público, reflejan las directrices políticas plasmadas en diversos textos legislativos publicados en el contexto de la pandemia de COVID-19.
Todas las entidades del sector público adoptaron medidas específicas que abarcaban desde la atención de salud y cuidado de la familia hasta las condiciones de trabajo. En cuanto a estas últimas, se estableció el teletrabajo como modalidad obligatoria para los empleados públicos siempre que fuera compatible con el desempeño de sus funciones, independientemente de la forma de relación laboral. Como consecuencia de la pandemia de COVID-19, en mayo de 2020, el 88% de los empleados de la DGAEP trabajaban desde su casa a tiempo completo.
Lo importante es que todos los teletrabajadores mantuvieron la totalidad de sus salarios y subsidios para alimentos. Solo aquellos trabajadores que realizaban funciones esenciales, y cuyo trabajo no podía ser llevado a cabo a distancia, trabajaban desde sus oficinas habituales. Cuando los empleados públicos no teletrabajaban, se les podía exigir que realizaran sus funciones en base a las siguientes condiciones:

• Cuando no sea posible garantizar la distancia mínima de seguridad recomendada, debe adoptarse un horario fuera de las horas pico;
• Se pueden adoptar horarios de trabajo específicos a lo largo de la semana o del mes;
• Excepcionalmente, y siempre que no sea posible otra modalidad, se puede optar por el trabajo comprimido;
• X
• La emergencia de salud pública se considera un motivo justificado para autorizar la modalidad de día continuo, que debería, como consecuencia, disminuir el período de trabajo normal en una hora;
• X
• Uso de sistemas de adaptación y bancos de horas.

Además de estas medidas, en particular en lo que respecta a la organización del tiempo de trabajo, también deberían reorganizarse los lugares de trabajo para permitir la máxima distancia entre los empleados y, siempre que sea posible, reducir el número de empleados en cada oficina.
La DGAEP llevó a cabo una evaluación de las necesidades en términos de infraestructura tecnológica (por ejemplo, conexiones VPN) para la implementación del teletrabajo a gran escala, después de identificar a los empleados, por departamento, que teletrabajarían y los que trabajarían en la oficina de forma rotativa.

Participación de los sindicatos
Como resultado de la primera declaración del estado de emergencia, que estuvo en vigor del 19 de marzo al 2 de abril de 2020, se suspendieron algunos derechos, libertades y garantías, dada la naturaleza de este estado de emergencia particular, tal como lo establece la Constitución.
El alcance de esta suspensión de derechos incluía el derecho a la consulta y la participación de los sindicatos en la elaboración de medidas legislativas excepcionales de ajuste para combatir la pandemia. Esta suspensión fue el resultado de la necesidad de asegurar que no hubiera demoras en la entrada en vigor de esta legislación.
Se han ratificado todas las medidas legislativas y administrativas adoptadas en el contexto de la crisis, que dependen de la declaración del estado de emergencia.
Sin embargo, con la renovación de la declaración del estado de emergencia, del 3 de abril al 17, se ha reanudado el diálogo social, aunque con limitaciones. Se reconoce el derecho de participación de los comités de trabajadores y de las asociaciones sindicales, siempre que el ejercicio de este derecho no represente un retraso en la entrada en vigor de las medidas legislativas urgentes y que los plazos y condiciones de consulta puedan ser limitados.

Principales desafíos y enseñanzas extraídas
El reto más importante para cualquier servicio público, incluida la DGAEP, era crear las condiciones tecnológicas, en un corto período de tiempo, para conseguir que la mayoría de los empleados públicos teletrabajaran. Aunque el teletrabajo ya se utilizaba en la Administración Pública de Portugal, su nivel de aplicación no era generalizado.
El papel de la dirección fue otro gran desafío para la DGAEP, ya que los directivos tenían que adaptarse rápidamente a la gestión de una fuerza laboral a distancia. Su preocupación era, por un lado, cómo asegurar la sostenibilidad de la motivación y el bienestar de los empleados, evitar su aislamiento social y promover la relación con los colegas y, por otro lado, garantizar los niveles habituales de productividad y, en consecuencia, el funcionamiento del servicio. A este respecto, el hecho de que la Administración de Portugal aplique, desde 2004, un modelo de gestión redefinido que se basa en la gestión por objetivos ha demostrado ser una gran ventaja en la evaluación del rendimiento de los teletrabajadores durante la pandemia de COVID-19.
Otro desafío tenía que ver con las competencias de los directivos. ¿Las competencias existentes son suficientes o el teletrabajo masivo requiere desarrollar nuevas habilidades? ¿Qué competencias? ¿Los directivos han estado a la altura del desafío que plantea la pandemia? ¿Qué se debe hacer con los trabajadores menos cualificados (por ejemplo, el personal auxiliar, los telefonistas), cuyos empleos no son adecuados para el teletrabajo, y los que pertenecen a grupos de riesgo (por ejemplo, los que tienen enfermedades crónicas o son mayores de 65 años) y no pueden trabajar en el lugar de trabajo? Estas son algunas de las preguntas que han surgido, pero que aún no tienen respuesta.
Según la información proporcionada por los teletrabajadores, las personas que tienen niños pequeños en casa debido al cierre de guarderías y escuelas y/o que deben cuidar a otras personas, tienen dificultades para conciliar la vida laboral y familiar. Algunos dicen que solo pueden trabajar sin interrupciones por la noche cuando los niños están dormidos. Cuando el padre o la madre también teletrabajan, han tenido que crear un sistema de rotación en el cuidado de sus dependientes. Esta situación se considera muy estresante. Sin embargo, los teletrabajadores sin hijos o con hijos adultos no han dado cuenta de estos problemas.
La extensión forzada del teletrabajo en la Administración Pública de Portugal y en la DGAEP casi 2 meses después de la introducción del teletrabajo a tiempo completo ha llevado a algunos teletrabajadores a mostrar síntomas de saturación. Algunos de ellos han mostrado interés en volver al lugar de trabajo de forma rotativa con otros colegas o de 2 a 3 días por semana. Lo más probable es que la nueva normalidad de la organización del tiempo de trabajo implique alternar el trabajo a distancia con el presencial.
La creación de grupos de redes sociales, especialmente en WhatsApp, ha demostrado ser muy positiva para mantener el contacto entre colegas del mismo departamento, no solo para discutir temas relacionados con el trabajo, sino también para mantener conversaciones sociales informales. Esto ayuda a promover la cohesión del grupo y a evitar el aislamiento social, con importantes beneficios para la salud mental de los teletrabajadores, ya que ayuda a mantener un nivel de equilibrio psicológico y emocional.
Las reuniones virtuales periódicas con los equipos para mantener una cierta normalidad en la gestión, así como el contacto regular de los teletrabajadores con el equipo directivo, han demostrado ser una buena práctica que contribuyó a romper la sensación de aislamiento y el potencial de desinterés del equipo directivo.
Durante la pandemia de COVID-19, el organismo responsable de la capacitación en la Administración de Portugal, en colaboración con las universidades, ha puesto a disposición una formación gratuita en línea. Esta herramienta permitió a los participantes seguir la formación de manera autónoma y construir rápida y significativamente nuevas habilidades de manera interactiva. Cada participante administra su tiempo de manera independiente y de manera flexible, ya que esta herramienta es accesible 24 horas al día, 7 días a la semana. También se organizaron diez seminarios virtuales para empleados del sector público. El módulo de capacitación también se ha utilizado para mejorar las aptitudes de los trabajadores manuales, cuyos trabajos no son compatibles con el teletrabajo. A raíz del éxito de la capacitación en línea que se ha puesto a disposición tanto de los empleadores como de los trabajadores, la Administración de Portugal planea una aplicación más amplia de esta herramienta en el futuro.
La pandemia de coronavirus puso de relieve la importancia del teletrabajo en la administración pública al impedir el colapso de los servicios públicos, que han seguido funcionando, aunque en algunos casos con algunas limitaciones comprensibles.
“Estoy convencido, por una parte, de que tras la pandemia de COVID-19 la aplicación de esta modalidad de trabajo será más rápida y tendrá una mayor cobertura en el servicio público y, por otra, que la nueva organización del tiempo de trabajo alternará el teletrabajo y el trabajo presencial, según la naturaleza del trabajo y las necesidades de los empleadores y los trabajadores en un momento dado, para mantener mantiene el equilibrio entre el trabajo y la vida privada, así como el bienestar físico, psicológico y emocional de los trabajadores. El apoyo del gobierno, mediante políticas de gestión de recursos humanos más flexibles, es clave para promover el teletrabajo, lo que lo convierte en la nueva normalidad del trabajo”. – Teresa Ganhão – Jefa del Departamento de Gestión de la Cooperación y la Comunicación.

Ejemplo 3 – Malta Enterprise (Malta)
El organismo de desarrollo económico del Gobierno de Malta (Malta Enterprise) se encarga de atraer la inversión extranjera directa a Malta y de velar por que las empresas que operan desde Malta dispongan del clima empresarial adecuado para innovar, consolidar y ampliar su actividad económica. Esto se hace en diversas dimensiones, entre ellas, la promoción activa de políticas, la designación un asesor para el Gobierno en materia de estrategia económica y la elaboración de medidas de apoyo especializadas.
Una de las principales áreas de política que el Gobierno de Malta ha abordado como respuesta a la pandemia de COVID-19 fue el trabajo a distancia que, junto con otras modalidades de trabajo flexible, ya estaba ganando fuerza antes de las crisis. Alentar a la gente a trabajar desde casa, limitar las interacciones entre los distintos hogares y detener las reuniones en el lugar de trabajo eran medidas de mitigación importantes para contener la propagación del virus de COVID-19. El Gobierno de Malta preveía que la promoción y la adopción del teletrabajo durante este período podría realmente iniciar un cambio positivo en la forma en que algunas empresas consideraban el teletrabajo. También cabe señalar que el aumento de la aceptación del teletrabajo podría dar lugar a mayores tasas de participación de la mujer en la fuerza laboral en el futuro.
Los datos reunidos por la Oficina Nacional de Estadística de Malta a través de su encuesta sobre la fuerza laboral demuestran que, si bien en 2019 el 12% de las personas empleadas tenían acuerdos de teletrabajo, esta cifra había aumentado al 33% a finales de marzo de 2020. Se prevé que esta cifra aumentará aún más para abril de 2020.
Facilitar las actividades de teletrabajo
El 16 de marzo de 2020, Malta Enterprise (ME, por sus siglas en inglés) publicó un documento con directrices y un formulario de solicitud en el marco del Plan de desarrollo y continuidad de la actividad empresarial (Business Development and Continuity Scheme) para facilitar a los empleadores la adopción de medidas de teletrabajo para sus trabajadores desde casa. La convocatoria de propuestas en el marco de este plan apoyó a los empleadores y a los trabajadores autónomos para que invirtieran en tecnología que permitiera el teletrabajo y cubriera parcialmente los costos de las soluciones de teletrabajo.
El plan de apoyo se limitó a 500 euros por acuerdo de teletrabajo y 4000 euros por empresa. La subvención se concedió al 45% de los costos subvencionables incurridos entre el 15 de febrero y el 8 de mayo de 2020. Para ser elegible, el trabajador no debía haber tenido un acuerdo de teletrabajo activo antes del 15 de febrero de 2020.
La convocatoria de propuestas estuvo abierta inicialmente durante 3 semanas con un nivel de aceptación relativamente bajo, ya que los proveedores no esperaban tal aumento de la demanda de equipos portátiles de tecnología de la información y soluciones de teletrabajo. La convocatoria se prorrogó luego por otras cinco semanas y la aceptación durante el período de prórroga fue exponencial. Durante la duración del plan, Malta Enterprise recibió un total de 1001 solicitudes, de las cuales alrededor de 845 reunían las condiciones para recibir apoyo en virtud del plan. Cada aplicación cubriría típicamente entre 4 y 10 acuerdos de teletrabajo. El plan también abarcaba empresas unipersonales que podían prestar servicios a sus clientes a través de soluciones de medios en línea. En conjunto, estas subvenciones cubrían aproximadamente 3740 acuerdos de teletrabajo. En el marco de este plan, Malta Enterprise prevé que ha desembolsado un total de alrededor de 1,2 millones de euros a los solicitantes.

Principales retos y enseñanzas extraídas
Malta Enterprise (ME) emplea a unos 100 empleados y sirve como punto central de contacto para las empresas en lo que respecta a todos los incentivos que el Gobierno ha puesto en marcha en relación con COVID-19. Para ME esto no siempre fue una tarea fácil, ya que el volumen de solicitudes que se tramitaban era significativo y el tiempo de respuesta para responder a cualquier consulta y prestar asistencia era fundamental. El principal reto era asignar eficazmente los recursos para todos los planes que se administraban ME exigía que cada artículo fuera acompañado de copias de la documentación financiera necesaria y de pruebas de pago (al proveedor), para proporcionar así un registro de auditorías verificable. Ello planteaba un problema cuando se trataba de empresas más pequeñas que tal vez no utilizaran esos procedimientos administrativos, lo que daba lugar a una serie de interacciones entre ME y el solicitante para garantizar que se proporcionara toda la documentación necesaria.

Seguimiento
Por el momento, cuando es posible, se sigue alentando a los empleados para que sigan trabajando desde casa. Esto es crucial para asegurar que el riesgo de un posible contagio se mantenga a un nivel mínimo. El Gobierno predica con el ejemplo al anunciar que la directiva relativa a la autorización a los empleados del sector público para que sigan trabajando desde casa se ha ampliado aún más. Las empresas privadas que operan en sectores que permiten el teletrabajo también adoptan el mismo enfoque. En general, hay un acuerdo entre todos en Malta de que, cuando sea posible, los empleados deben teletrabajar.