Guía práctica: El teletrabajo durante la pandemia de COVID-19 y después de ella. Parte 3

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El teletrabajo durante la pandemia de COVID-19 y después de ella – Guía práctica
Oficina Internacional del Trabajo – Ginebra: OIT, 2020
ISBN: 978-92-2-033092-0 (impreso)
ISBN: 978-92-2-033091-3 (PDF web)
Publicado también en inglés: Teleworking during the COVID-19 pandemic and beyond – A practical guide, ISBN 978-92-2-032404-2 (impreso) y ISBN 978-2-032405-9 (PDF web); francés: Le télétravail durant la pandémie de COVID-19 et après – Guide pratique, ISBN 978-92-2-033094-4 (impreso) y ISBN 978-92-2-033093-7 (PDF web); italiano: Il telelavoro durante e dopo la pandemia di COVID-19 – Una guida pratica, ISBN 978-92-2-033088-3 (PDF web); ruso: Дистанционная работа во время и после пандемии COVID-19 – Практическое руководство, ISBN 978-92-2-032869-9 (PDF web).
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Impreso en Suiza

Enfoque: Formación

Así como el teletrabajo a tiempo completo durante un período prolongado es diferente del trabajo en el contexto empresarial tradicional, la gestión de un equipo de teletrabajo también tiene sus retos y oportunidades particulares. Las organizaciones deben reconocer que, tanto para los trabajadores como para los directivos, esta nueva situación requiere reevaluar los viejos hábitos de trabajo y aprender nuevas técnicas para gestionar mejor la situación, salvaguardar el bienestar de los trabajadores y mantener las medidas de rendimiento acordadas.

Mantener a los trabajadores motivados, ayudarlos a navegar las diferentes modalidades de trabajo mientras están en casa, mantener una buena colaboración de equipo y apoyar a los empleados para que se desconecten del trabajo y tengan un horario de trabajo razonable son solo algunas de las cuestiones importantes que la capacitación y el desarrollo de los teletrabajadores y sus directivos pueden abordar.

Las organizaciones han adoptado diversos enfoques para asegurar que sus empleados estén bien equipados para desempeñarse eficazmente cuando teletrabajan: los superiores jerárquicos deben ser capaces de dirigir eficazmente un equipo a distancia utilizando un enfoque basado en resultados y los teletrabajadores deben tener las aptitudes y los conocimientos necesarios para desenvolverse con éxito en el teletrabajo regular, incluso durante la pandemia, o deben tener acceso a la formación necesaria para subsanar cualquier laguna en sus aptitudes.

Estas acciones incluyen lo siguiente

• Realizar encuestas regularmente (cada 2-3 semanas) sobre los desafíos y necesidades de los teletrabajadores y abordar específicamente esas necesidades mediante la formación en línea, seminarios web, talleres y sesiones de entrenamiento.
• Priorizar los tipos de formación de sus catálogos existentes que sean más pertinentes en ese momento, tales como habilidades de liderazgo, de manejo del tiempo y de comunicación.
• El equipo directivo puede acceder a una formación específica (por primera o segunda vez) dirigida a desarrollar habilidades de liderazgo en la gestión de equipos remotos, la conducción de equipos a través de una crisis, la comunicación efectiva con un equipo remoto, la capacitación y la tutoría.
• Ofrecer sesiones de capacitación que se centren en las habilidades sociales y los aspectos de comportamiento del teletrabajo, tales como la atención plena o las habilidades de gestión del tiempo para los teletrabajadores. Estas sesiones les ayudarán a aprender y adquirir habilidades para minimizar los riesgos a la salud, establecer límites entre el trabajo y la vida personal, y mejorar la eficacia. Hacer suficiente ejercicio, comer y dormir bien y desconectarse de los dispositivos digitales son tanto o más importantes en el contexto del teletrabajo durante la pandemia.
• Los directivos también podrían acceder a una formación centrada en el aprendizaje de la elaboración de modelos de conducta, la participación proactiva y los enfoques de colaboración, que deberían convertirse en elementos centrales para fortalecer la dinámica de los equipos remotos.
• Compartir abiertamente ideas y consejos para un teletrabajo efectivo, los retos en torno a los ritmos de trabajo, la gestión del tiempo y los hábitos saludables también puede ayudar a los equipos a practicar un mejor autocuidado.

Enfoque : El equilibrio entre el trabajo y la vida privada

En comparación con el teletrabajo a título ocasional en circunstancias normales, el teletrabajo durante la pandemia de COVID-19 es mucho más difícil porque es obligatorio, en lugar de voluntario, y a tiempo completo, en lugar de a tiempo parcial u ocasional. Las encuestas realizadas con personas que trabajaron desde su casa durante la pandemia revelan que también hay experiencias positivas con el trabajo desde el hogar (Cartmill, 2020). La herramienta más útil para ayudar a los trabajadores a mantener el equilibrio entre su vida laboral y personal es gestionar a los teletrabajadores en función de los resultados y no centrándose en el número de horas o en los horarios concretos en los que trabajan. Manteniendo la carga de trabajo manejable y estableciendo expectativas claras y realistas en cuanto a los resultados concretos que deben alcanzarse, los trabajadores están mejor equipados para organizar su propio tiempo y sus tareas, a fin de equilibrar eficazmente sus obligaciones laborales con su vida personal, incluidas sus responsabilidades familiares.

Uno de los retos más importantes a los que se enfrentan los teletrabajadores durante la pandemia es el conflicto entre el trabajo y la vida personal, que están experimentando debido a los que los límites entre esas dos áreas se han difuminado. El desdibujamiento de la frontera entre el trabajo remunerado y la vida personal es siempre un problema en este contexto, incluso en los mejores tiempos, pero parece ser particularmente problemático debido a las circunstancias únicas de la pandemia. De hecho, la crisis de COVID-19 ha hecho añicos la noción de que el trabajo remunerado y la vida personal son dos dominios completamente separados, así como el mito del trabajador ideal, según el cual los trabajadores pueden y deben estar siempre disponibles para desempeñar sus funciones. Los estudios han demostrado que el teletrabajo aumenta la intensidad del trabajo y la interferencia entre el trabajo y el hogar, lo que provoca efectos adversos en el bienestar y los niveles de estrés de los teletrabajadores (Eurofound y OIT, 2019).

Las personas con hijos encuentran particularmente difícil la combinación del cierre de escuelas y guarderías con el teletrabajo prolongado y a tiempo completo. En una encuesta reciente, más de una de cada cinco personas (22 por ciento) que viven con niños pequeños (menores de 12 años) informaron de dificultades para concentrarse en su trabajo todo el tiempo o la mayor parte del mismo, en comparación con solo el 5 por ciento de los hogares sin hijos y el 7 por ciento con niños de 12 a 17 años (Eurofound, 2020b). Concretamente, las familias monoparentales o los padres de niños con una discapacidad o dificultad de aprendizaje manifestaron que la situación es muy estresante.

Por otra parte, los encuestados informaron que valoraban positivamente la reducción del estrés y tiempo que conlleva el desplazamiento a la oficina, el hecho de pasar más tiempo con sus hijos y cónyuges y también la flexibilidad de los horarios de trabajo.

¿Cómo pueden los trabajadores desconectarse efectivamente del trabajo cuando el límite entre sus vidas personales y laborales se ha vuelto tan borroso? Las organizaciones pueden considerar la posibilidad de adoptar las siguientes medidas, entre otras, para ayudar a mejorar el equilibrio entre la vida laboral y la vida privada de sus empleados que trabajan a distancia, entre otras cosas, permitiéndoles desconectarse efectivamente del trabajo durante períodos determinados:

• Apoyar la gestión de los límites entre la vida laboral y la vida privada estableciendo expectativas claras sobre los resultados del trabajo y ofreciendo al mismo tiempo a los trabajadores la flexibilidad de gestionar sus propios horarios de trabajo en función de sus necesidades individuales.
• Asegurarse de que los trabajadores se sientan capacitados para desconectarse del trabajo en momentos específicos reservados para el descanso y la vida personal sin repercusiones negativas para sus carreras.
• Fomentar la comunicación y la cooperación abiertas entre los trabajadores y los directivos en lo que respecta a la programación, la disponibilidad y el establecimiento de límites dentro de los equipos.
• Brindar apoyo a los trabajadores con hijos pequeños u otras responsabilidades de cuidado que puedan tener dificultades para realizar su trabajo y cumplir con las expectativas de sus empleadores. Esas personas deberían recibir apoyo con medidas específicas, como los planes especiales de licencia parental que se han establecido en varios países, organizados sobre la base del diálogo social y las consultas entre los trabajadores y los empleadores, ya sea a tiempo completo o parcial.

La dimensión de género del teletrabajo durante la pandemia de COVID-19

El mundo del trabajo, incluso el teletrabajo, se dividide según el género. En circunstancias normales, el teletrabajo puede suponer una desventaja potencial para las mujeres ya que generalmente tienen que encargarse del cuidado de los niños, las tareas domésticas y el empleo remunerado. Por otra parte, el teletrabajo puede ayudarlas a lograr el equilibrio deseado entre la vida familiar y el trabajo. Por ejemplo, un destacado estudio comprobó que las mujeres que teletrabajan desde casa parecen lograr una conciliación entre la vida laboral y personal levemente mejor que los hombres (Eurofound y OIT, 2019). Las consecuencias que genera el teletrabajo en la conciliación de vida laboral y personal que refieren mujeres y hombres depende de muchos factores, entre ellos el marco jurídico y normativo establecido, la división del trabajo en función del género que predomina, la cultura organizativa, las políticas y las prácticas de su empleador.

Las desigualdades sociales y económicas de género existentes y los desafíos para la mujer se ven agravados por la crisis actual que exige que las empresas y otras organizaciones incluyan la perspectiva del género en la respuesta frente a la COVID-19 (ONU Mujeres, 2020). Es necesario que se escuche a las mujeres que trabajan en primera línea en la atención de salud o en venta al por menor de artículos de primera necesidad, o que trabajan desde el hogar, que deben ocuparse del cuidado de las personas mayores y los niños. Sus voces y desafíos deberían servir para fundamentar la elaboración de futuras políticas, entre ellas las de recursos humanos en lo que respecta al trabajo flexible. Además, según un primer análisis, es probable que el empleo de las mujeres se vea más afectado que el de los hombres por la crisis económica inducida por la pandemia (OIT, 2020f).
Algunas de las áreas más importantes en las que las empresas deben enfocarse son las siguiente

• Cuando las organizaciones recopilen datos, incluso los relativos a la pandemia, deberían desglosarlos por género, a fin de comprender cómo distintos factores afectan de manera diferente a los hombres y a las mujeres. Esos datos deberían utilizarse para sensibilizar a las más altas autoridades y directivos para garantizar que estén informados y comprendan los distintos efectos en las mujeres y los hombres y pongan en práctica los planes de respuesta correspondientes.
• Es posible que las empresas se enfrenten a los serios desafíos que tienen las mujeres para conciliar la vida laboral y sus responsabilidades de cuidado durante la pandemia. En las evaluaciones de desempeño no se debe dar prioridad en los ascensos únicamente a los trabajadores que pudieron seguir trabajando al máximo de su capacidad durante la pandemia ni se debe penalizar a los trabajadores que no pudieron hacerlo debido a dificultades personales, por ejemplo, educar a sus hijos en el hogar cuando las escuelas públicas estaban cerradas.
• Los empleadores deben demostrar empatía y creatividad en el apoyo a las trabajadoras y los trabajadores con responsabilidades de asistencia, para que su única solución no sea reducir sus horas de trabajo o renunciar a sus trabajos, lo que aumenta el riesgo de que las mujeres se queden rezagadas en sus carreras.
• Los informes de muchos países que actualmente tienen o han tenido medidas de confinamiento ordenadas por el Gobierno para frenar la propagación del coronavirus indican que los incidentes de violencia doméstica han aumentado considerablemente (OIT, 2020g). Para muchas supervivientes de la violencia doméstica, el trabajo proporciona un alivio con respecto a la imprevisibilidad del abuso, y puede haber un peligro más inmediato dentro del hogar que fuera de él. Los empleadores tienen un papel que desempeñar en la sensibilización, mediante el apoyo y asistencia a las posibles víctimas, y el incentivo a todos los trabajadores a que se cuiden unos a otros y detecten las primeras señales de alerta de incidentes de abuso o violencia en la casa de uno de sus compañeros de trabajo. Las organizaciones deberían compartir información con los trabajadores sobre dónde denunciar y buscar ayuda para combatir la violencia en el hogar, incluidas las líneas telefónicas de urgencia y los servicios nacionales y locales con personal capacitado, y el uso de palabras clave especiales para que las víctimas puedan señalar el abuso y las autoridades competentes puedan responder de conformidad con el Convenio sobre la violencia y el acoso, 2019 (núm. 190) y la Recomendación (núm 206) que lo acompaña.
• Los empleadores deberían seguir promoviendo políticas y medidas favorables a la familia, y centrarse sobre todo en alentar a los hombres a compartir por igual las responsabilidades del cuidado no remunerado y de las tareas domésticas mediante la participación de los empleados e iniciativas creativas, como la elaboración de modelos de buenas prácticas por parte de los hombres en puestos directivos, campañas en las redes sociales, blogs internos, o fotografías, vídeos, etc. Es importante que las nuevas modalidades de trabajo ofrezcan tanto a las mujeres como a los hombres las mismas oportunidades de teletrabajo y opciones viables para superar el conflicto entre el trabajo y la vida privada (OIT, 2020f).
• Uno de los aspectos importantes que hay que tener en cuenta es que el teletrabajo continuo y a tiempo completo que han impuesto las normas de distanciamiento físico y las medidas de confinamiento no debe convertirse en un retroceso con respecto a los logros anteriores en materia de igualdad de género, y no debe obstaculizar los esfuerzos de promover diversidad e inclusión de las empresas.
• Por último, es esencial incluir a las mujeres y la dimensión de género en las respuestas y los grupos de tareas de COVID-19.

Confianza y cultura organizativa

La reacción de una organización ante la pandemia depende en gran medida de su cultura y sus valores organizativos. La forma en que ha gestionado el complejo cambio hacia el teletrabajo, y cómo ha sido esta experiencia para los trabajadores, está mediada por varios factores como la cultura, la capacidad de liderazgo, la transparencia y el nivel de confianza dentro de la organización.

Muchas organizaciones se apresuraron a reaccionar ante la crisis desde el principio, algunas de ellas introdujeron un período de prueba de teletrabajo para sus trabajadores y muchas no han vuelto al lugar de trabajo desde entonces. Los empleadores que han comunicado de manera rápida, clara y abierta a los trabajadores los procesos y posibles riesgos de la pandemia, y los han apoyado en todos los aspectos del teletrabajo, se han beneficiado de una fuerza laboral altamente motivada, un mayor nivel de confianza y un efecto positivo en la cultura organizativa a largo plazo.

La confianza mantiene unidos todos los aspectos del teletrabajo. Los directivos, teletrabajadores y colegas necesitan tenerse confianza. El teletrabajo no puede ser efectivo sin ella (OIT, 2020a). La confianza puede ser construida proactivamente por las organizaciones, incluso si los equipos trabajan a distancia.
Estos son algunos de los pasos que pueden dar los trabajadores y las organizaciones para crear confianza y mantener relaciones de confianza entre los empleados y la dirección:

• Los trabajadores deben sentirse capacitados para tomar decisiones sin temer repercusiones negativas. También necesitan que se les asegure que cometer errores es parte del proceso de aprendizaje y desarrollo. Si los trabajadores se sienten confiados, no involucrarán innecesariamente a muchos otros colegas en la resolución de problemas o la toma de decisiones, lo que es eficiente en términos de tiempo para todo el equipo.
• Una de las formas más rápidas de crear confianza es ser muy específico sobre lo que se espera de los trabajadores y en qué momento. Cuando los supervisores directos pueden articular estas expectativas con claridad e, idealmente, fomentan la participación de los trabajadores en la discusión acerca de las metas y los objetivos, hay mucha menos necesidad de microgestión, ya que los problemas de desempeño se hacen muy evidentes.
• Se debe convocar a los trabajadores a que porten la cultura de la organización y actúen como los embajadores de su cultura. Pueden organizar e idear actividades que fomenten la cultura de la organización incluso durante el teletrabajo, por ejemplo, mediante grupos de apoyo entre pares, eventos informales, concursos divertidos e iniciativas de otro tipo.
• Los trabajadores necesitan saber cuándo y cómo pueden ponerse en contacto con sus colegas y supervisores directos para obtener apoyo y cómo se espera que comuniquen sus progresos.
• Asegurarse de que las relaciones sociales entre los equipos se mantengan activas incluso durante el teletrabajo también tendrá beneficios para la creación de confianza. Las videollamadas informales combinadas con pausas de café virtuales, almuerzos o actividades de intercambio de experiencias entre equipos durante la crisis de COVID-19 han demostrado un efecto positivo en el bienestar de los trabajadores, su sentido de pertenencia a la organización y la confianza mutua.
• Los directivos desempeñan un papel aún más importante para garantizar el bienestar psicológico de los trabajadores al comunicar regularmente la situación actual de la organización, las proyecciones salariales, los incentivos y las condiciones de empleo. Por ejemplo, la organización de asambleas públicas semanales en línea, durante las cuales los directivos superiores se dirigen a toda la fuerza laboral con actualizaciones y respuestas a preguntas, ha demostrado ser vital para crear y mantener la confianza.
• Escuchar activamente las preocupaciones y los retos, así como las ideas, de los trabajadores y ofrecerles flexibilidad y apoyo son fundamentales para crear y mantener relaciones laborales basadas en la confianza.
• Los directivos superiores deben ser un modelo en cuanto a los valores de la organización, como la confianza y la empatía. Esta es una forma muy eficaz de apoyar a los trabajadores en el desarrollo de comportamientos que se ajusten a la cultura deseada de la organización.
• Los grupos informales dentro de la organización, como los grupos de recursos para empleados o los grupos de afinidad6, desempeñan un papel importante en la defensa de la cultura de la organización durante la pandemia y en el fomento de la confianza. Es importante alentarlos a que continúen con sus reuniones, actividades y esfuerzos de reclutamiento regulares, incluso mientras la mayoría de los empleados teletrabajan. Los grupos que apoyan a los padres, las madres solteras o los padres de niños con discapacidades o con dificultades de aprendizaje son especialmente útiles para compartir información y apoyarse mutuamente.
• Por último, se sugiere que las organizaciones se abstengan de utilizar herramientas y programas informáticos de supervisión y vigilancia de los empleados, que a primera vista pueden parecer una solución fácil para la gestión del rendimiento de los teletrabajadores, pero que plantea una serie de problemas éticos. Si no se abordan estas preocupaciones, esto puede tener un impacto significativo en la relación entre el empleador y el trabajador, lo que disminuye la confianza en el equipo directivo y da lugar a actitudes negativas y comportamientos contraproducentes (McParland, Connolly, 2020).

6 Los grupos de recursos para empleados (ERG por sus siglas en inglés) son grupos de empleados que se reúnen en su lugar de trabajo en base a características compartidas o experiencias de vida. Los ERG también se conocen como grupos de afinidad (Sample, 2011).