Gestión de calidad de los servicios de prevención de riesgos laborales

Civera Satorres, Manuel; Valeros Garcia, Jorge; Ferrer Peñarada, Pilar; Esteve Claramunt, Jesús; Enciso Rodríguez, Manuel
Generalitat Valenciana / Conselleria de Sanitat
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ABSTRACT

La acreditación es el Proceso de Verificación por el que un determinado Centro Institución o Servicio cumple unos Es-tándares de Calidad, previamente establecidos, a efectos de proceder a Certificar el Nivel de calidad de los Servicios que presta, con el objetivo último de Garantizar a los usuarios del servicio, una calidad del Proceso y/o Servicio que se le presta, avalada por un equipo evaluador independiente, cualificado y ajeno al servicio objeto de acreditación. Con la elaboración del presente Manual de Acreditación, se pretende facilitar las actividades de los evaluadores y de poner a su disposición una valiosa herramienta de trabajo en la que se establecen las Directrices a seguir para una correcta Acreditación de los Servicios de Prevención de Riesgos Laborales.

1-INTRODUCCIÓN

La Acreditación de los Servicios Sanitarios surge en 1951 con la Joint Commission on Accreditation of Hospitals como organización independiente sin animo de lucro cuya finalidad es acreditar los servicios sanitarios que voluntariamente lo soliciten.
En 1959 se crea el Canadian Council on Health Services Accreditation.
En 1974 se crea el Australian Council on Hospital Standarts.
En 1989 el King’s Fund, en el Reino Unido viene desarrollando un programa de acreditación bajo la denominación de Organizacional Audit.
En 1996 se crea en Francia la Agencia Nacional de Acreditación y Evaluación Sanitaria ( ANAES).
En España la Acreditación Sanitaria se inicia de la mano de la Generalitat Catalana, estando regulada mediante Or-den del 25 de Abril de 1983, asistiendo en la actualidad a un continuo desarrollo de normativas reguladoras de acredi-tación en la mayoria de las Comunidades Autonomas con competencias sanitarias transferidas.

Cada vez la Acreditación es más un requisito exigido por la administración.
A efectos de situar la acreditación hagamos un breve repaso a las diferencias existentes entre los estados de calidad.

DIFERENCIAS ENTRE LOS ESTADOS DE LA CALIDAD

Veamos a continuación cada una de ellas :

Diferencias Filosoficas entre los estados de la Calidad

Control
Clasificación según calidad intrinseca despues de realización

Aseguramiento
Incorpora la calidad de forma planificada en todas sus fases

Gestion de Calidad Total
Forma de dirigir la organización para que con todos mejorar actividades y productos

Diferencias de concepto entre los estados de la calidad

Control
Calidad obtenida comparando las especificaciones con el producto final

Aseguramiento
Calidad al realizar las cosas conforme las normas y se mide según sus desviaciones

Gestión de Calidad Total
Calidad apreciada y medida por los clientes y la calidad en la gestión según los modelos

Diferencias según objetivos entre los estados de la calidad

Control
Detectar los errores una vez realizado el producto o servicio

Aseguramiento
Cumplimiento de espeficificaciones y de normas, presentando evidencias escritas

Gestión de Calidad Total
Mejora continua de la satisfacción de los clientes externos e internos

Diferencias en el alcance entre los estados de la calidad

Control
Relacionado exclusivamente con el producto o servicio final

Aseguramiento
Relacionado solo con el proceso de producción junto con los de soporte

Gestión de Calidad Total
Se basa en “gestión por procesos” o “todo lo que se hace en la organización”

Diferencias en las referencias entre los estados de la calidad

Control
Se refieren exclusivamente a las especificaciones del producto o servicio

Aseguramiento
Se refieren a las normas , al manual de calidad y al manual de procedimientos

Gestión de Calidad Total
Además de las anteriores, también expectativas de clientes, opinión empleados, política de calidad y objetivos estra-tégicos, impacto etc..

Diferencias de responsabilidad en gestión entre los estados de la calidad

Control
El departamento de calidad y los inspectores son los responsables

Aseguramiento
Debe definir la documentación la línea jerárquica dc las responsabilidades

Gestión de Calidad Total
Responsabilidad orientada al liderazgo del equipo directivo estableciéndose competencias como función de los objeti-vos de la empresa

Diferencias en la formación del personal entre los estados de la calidad

Control
No es muy importante, centrándose en la dcl control de calidad en los inspectores

Aseguramiento
Se centra en la formación específica y cada uno sabe lo que tiene que hacer

Gestión de Calidad Total
Formación contínua , de la gestión de calidad total, buscando el compromiso y la motivación

Diferencias en el tratamiento de los costes entre los estados de la calidad

Control
Coste del producto rechazado y del propio proceso de inspección

Aseguramiento
Se reducen los costes indirectamente al no haber no conformidades

Gestión de Calidad Total
El coste se reduce al eliminar las cosas que no producen valor, según cliente externo e interno.

Diferencias en la relación con suministradores entre los estados de calidad

Control
Prácticamente no se les presta atención

Aseguramiento
Hay que exigirles su conformidad con las normas bajo una perspectiva de desconfianza

Gestión de Calidad Total
Relación con el suministrador a modo de una “calidad concertada”

Diferencias en las normas entre los estados de la calidad

Control
Solamente están las especificaciones del producto

Aseguramiento
Se basa en el cumplimiento de las normas como el caso de las ISO 9000

Gestión de Calidad Total
Se basa en comparaciones (“benchmarking”) con modelos que se desarrollan según criterios y subcriterios.

Vistas las diferencias expuestas, podemos considerar que la Acreditación se aleja de la Garantia de Calidad y se aproxima a la Mejora Contínua de la Calidad.

Las expectativas que de cliente externo (usuario) e interno (profesional) depositan en el sistema sanitario probable-mente coinciden en cuanto a recibir, y poder ofrecer, respectivamente, una atención de calidad. En cambio, si profun-dizamos en cual es el camino a seguir para que estas expectativas se cumplan, las posibilidades de actuación son muy variadas y por tanto, las opiniones diversas. Sin embargo, parece que en el caso de la calidad de la atención no todos los caminos conducen a Roma. En el campo sanitario, al menos en los países que mas interés y recursos han dedicado a la mejora de la calidad de la atención se ha enfocado tradicionalmente el tema mediante metodología co-nocida como Garantía de Calidad (Quality Assurance) No totalmente satisfechas con la efectividad del método, las organizaciones sanitarias de Estados Unidos están adoptando rápidamente una filosofía nueva en los sistemas sani-tarios, cuyo padre, WE Deming, puso en práctica en la industria japonesa tras la Segunda Guerra Mundial, y ha sido considerada una de las claves del éxito económico de este país. Este modelo de abordaje de la calidad se conoce como .Gestión Global de Calidad. (Total Quality Management) lleva incorporado el concepto de .Mejora Continúa de la Calidad (Continuous Quality Improvement), considerada por la American Hospital Corporation como .el método mas efectivo para aumentar la calidad y la productividad reduciendo el coste total del servicio o producto, puesto que dirige todos los esfuerzos de la organización a mejorar el proceso y a la prevención de problemas, disminuyendo de esta forma el coste de corregirlos. Además, esta filosofía contiene la idea positiva sugerida en el axioma inicial de es-te estudio: todo, incluso lo que no se hace mal, es susceptible de mejora.

La teoría de la Mejora Continua de la Calidad está basada en una serie de puntos esenciales. En primer lugar, el centro de la atención es el proceso, los resultados se utilizan como guía para la mejora del proceso previo, enfati-zando la necesidad de mejorar de forma continuada aquellos procesos que estén mas en relación con el resultado de la atención en los pacientes.

Siguiendo con esta línea conceptual, y teniendo en cuenta que la calidad de la atención recibida por el cliente externo es el resultado de una serie de acciones individuales relacionadas entre si, que parten de todos los profesionales que intervienen en el proceso de la atención, y que, por tanto, los errores pueden originarse en cualquier punto, las medidas correctoras están dirigidas, no al individuo, sino al sistema organizativo. Esta es una de las grandes diferencias que plantea la Mejora Continua de la Calidad con respecto a la Garantía de Calidad, que centra las medidas correctoras en los individuos que se desvían de la norma general (outliers o bad apples). En este caso, al buscar la mejora de la calidad de la atención mediante la identificación de problemas individuales, no solamente produce una reacción de autodefensa profesional, sino que se pierden muchas oportunidades de mejorar la atención general de un servicio sanitario: los que ya lo hacen bien, no intentan hacerlo mejor. Precisamente, uno de los inconvenientes del enfoque tradicional radica en que se fundamenta en la creencia implícita que el personal sanitario, en especial el médico, es casi el único determinante de la calidad de la atención. Sin embargo, según WE Deming, solo el 15 % de las oportunidades de mejora se basan en la actuación de los profesionales , el 85 % restante pasa por mejorar factores deficitarios dependientes del sistema organizativo, ya que la calidad de la atención que reciben los pacientes es el re-sultado de una compleja interacción de actuaciones de las personas y los sistemas. Además, según nuestra expe-riencia en la Comisión de Garantía de Calidad del Hospital de Sagunto, las mejoras organizativas, una vez se ha conseguido su implantación. suelen ser permanentes, mientras que las mejoras individuales de los profesionales suelen ser caducas, bien porque se agotan en el tiempo, bien porque se produce una renovación del personal. Otras de las características de la Mejora Continua de la Calidad es la implicación de todos los individuos que intervienen en el pro-ceso de la atención en su análisis y mejora. Es decir, abandona el enfoque clásico de delegar la responsabilidad de la calidad en un grupo de expertos dedicados exclusivamente a ello, para transferir al colectivo de profesionales direc-tamente implicados en la atención. Según DS 0 ‘ Leary sólo puede mejorarse de forma continua la calidad si, para ello, se consigue un compromiso de todos los profesionales.

El tercer pilar de la Mejora Continúa de la Calidad es el control estadístico de los indicadores utilizados para la monitorización dd proceso de atención. Según los teóricos del método, cada proceso nos proporciona información útil para identificar en que puntos es susceptible de mejora: la dificultad radica en saber extraer e interpretar esta in-formación. Mientras que la Garantía de Calidad se basa, principalmente, en la revisión retrospectiva de casos indivi-duales, la Mejora Continua de la Calidad analiza perfiles estadísticos.

No obstante, hay que tener en cuenta que la aplicación, tanto de la Mejora Continua de la Calidad como de la Gestión Total de la calidad requieren como requisito imprescindible, el compromiso, no solo de los implicados en los procesos de la atención, sino también de los responsable de la organización.

Creemos que es hora te lanzar un guante de desafío, tanto a los profesionales de la organización como a los de la atención, para que se intente la implementación de un Programa de Mejora Continua de la Calidad . Aunque compro-bar su aplicabilidad y rendimiento requerirá un tiempo, con esto tipo de programas se pueden obtener resultados par-ciales inmediatos, que producen mejoras cuantificables progresivas en la calidad del proceso de atención y en la sa-tisfacción di cliente, tanto externo como interno.

Para lograr una óptima gestión de la Calidad es necesario que todos los niveles de la organización se ad-hieran a los principios de la calidad y el sistema de gestión de la calidad establecido se revise y mejore continuamente en función de la realimentación que proviene de la percepción del cliente del servicio pres-tado. La aplicación con éxito de la gestión de la calidad a un servicio proporciona oportunidades significati-vas para Mejorar la Prestación del Servicio y la Satisfacción del Cliente; Mejorar la Productividad, la Efica-cia y Reducir Costes. Para obtener estos beneficios, un sistema de calidad debe responder a los Recursos Humanos involucrados en la prestación de los servicios. Existen muchos instrumentos de Gestión de Cali-dad, y en el presente estudio vamos a estudiar la Acreditación como un instrumento básico y esencial de gestión de la calidad, aplicándola en el presente trabajo concretamente a un Servicio de Prevención de Riesgos Laborales, con el objetivo último de Elaborar un Modelo de Acreditación que sirva para el proceso de Verificación de que un determinado servicio, en el caso que nos ocupa de un servicio de Salud Laboral, cumple unos estándares de calidad previamente establecidos, a efectos de poder Certificar el Nivel de Ca-lidad de los Servicios Prestados, con la finalidad de garantizar a los usuarios una calidad del proceso y/o servicio que se le presta. Para ello en el presente estudio se han establecido las siguientes fases de trabajo:

Podríamos aseverar que la Acreditación como instrumento de Gestión de Calidad aplicada en el caso particular que nos ocupa los Servicios de Prevención de Riesgos Laborales nos proporcionará una Imagen de Calidad de los Servi-cios con un incremento de la Eficacia y Eficiencia de los mismos y por consiguiente una correcta y adecuada satisfac-ción de sus usuarios.

La calidad y la satisfacción del cliente o usuario son temas cuya importancia tienen una atención creciente en el mun-do. La Norma ISO 9004-2 1991, “Gestión de calidad y elementos del sistema de la calidad Parte 2: Guía para los ser-vicios” ” proporciona una respuesta a esta concienciación y tiene por objeto animar a las organizaciones y a las em-presas a gestionar los aspectos de la calidad en sus actividades de servicios de una forma más eficaz.

La citada Guía se basa en los principios de gestión de la calidad dados en las serie de Normas Internacionales 1S0 9000 a ISO 9004 y reconoce que el hecho de no alcanzar los objetivos de la calidad puede tener consecuencias per-judiciales para el cliente, la organización y la sociedad. Esta parte de la Norma ISO 9004, cuyo texto fue aprobado por el Comité Europeo de Normalización como Norma Europea EN 29004-2 el 24 de mayo de 1993, proporciona una guía para establecer e implantar un sistema de la calidad dentro de una organización, siendo sus conceptos y principios adecuados tanto para grandes como para pequeñas organizaciones. Aunque la organización pequeña no tenga ni necesite la estructura compleja de una grande(como es el caso que nos ocupa), está sujeta a los mismos principios. La diferencia es simplemente de escala. En esta línea, y dada la transcendencia de los Servicios de Prevención de Riesgos Laborales en las Administraciones Públicas, se ha querido con el presente estudio, elaborar una Guia para la Acreditación de Calidad de los Servicios de Prevención de Riesgos Laborales con la intención de facilitar a los gesto-res y prestadores de servicios la instalación de sus organizaciones en un proceso de mejora continua y lograr de esta forma aumentar la satisfacción de los destinatarios de la actividad preventiva.

CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS PÚBLICOS Y DE LA PRESTACIÓN DE DICHOS SERVICIOS

Los requisitos de un servicio público de Prevención y los procesos de prestación del mismo necesitan estar claramen-te definidos en función de sus características, en las distintas normas de régimen interno del Organismo que presta el servicio. Estas características han de ser observables y evaluables, tanto por los gestores y prestadores del servicio, como por los usuarios del mismo, con el fin de facilitar su mejora en aras de satisfacer el interés general.

El gestor del servicio de Prevención deberá definir los parámetros de aceptación y rechazo que permitan evaluar las características, tanto del servicio como de los procesos de prestación del mismo, teniendo en cuenta que muchas ca-racterísticas cualitativas, que el usuario evalúa subjetivamente por comparación, pueden medirse objetivamente en términos cuantitativos.

Receptividad:

Transparencia:

Competencia y fiabilidad:

CONTROL DE LAS CARACTERISTICAS DE LOS SERVICIOS PÚBLICOS DE P.R.L Y DE SU PRESTACION

Generalmente, la percepción por parte del usuario del servicio, de cualquier no conformidad o no adecuación del ser-vicio o de su prestación, en relación con las características establecidas, es inmediata a la propia prestación del ser-vicio, bien al final o en etapas intermedias del proceso de prestación del mismo. El gestor y el prestador del servicio, deberán ser capaces de realizar, inspeccione que permitan detectar estas no conformidades y en consecuencia, eva-luarlas al objeto de introducir medidas correctoras, para poder adecuar las características definidas, con la mayor ce-leridad y al menor coste posible, y evitar así los errores y/o desviaciones observadas.

La experiencia demuestra que, en la mayoría de los casos, no es conveniente confiar en el control al final del proceso de prestación del servicio, ya que generalmente la percepción por parte del usuario de cualquier no conformidad o no adecuación del servicio o de su prestación es inmediata a la propia prestación. Será necesario pues, establecer los procesos que permitan implantar las medidas correctoras en la cadena de prestación del servicio en respuesta a la naturaleza instantánea o periódica de la no conformidad.

Para conseguir el objetivo anterior, el organismo prestador del servicio deberá tener desarrollados y soportados do-cumentalmente (por escrito) las pautas y procedimientos que describen los métodos, medios, personas y responsabi-lidades asignadas, que deberán aplicarse en proceso de prestación del servicio. Deberán definirse y documentarse, en su caso, procedimientos de autocontrol por parte del personal que presta directamente el servicio.

Las no conformidades de naturaleza instantánea, y las no adecuaciones de naturaleza periódica, deberán ser obser-vadas y registradas convenientemente, al objeto de que, en función de la valoración de sus resultados pueda anali-zarse la evolución de las características del servicio y las de su prestación, por el organismo gestor y por el órgano de Inspección correspondiente.

La evaluación que, de las características del servicio y de su prestación, efectua el usuario, por lo general, es subjeti-va y su manifestación oficial suele ser infrecuente, por lo que el gestor deberá disponer los medios necesarios para que a través de procedimientos establecidos y documentados permitan evaluar y medir el grado de satisfacción del usuario respecto a los objetivos de calidad que se pretenden obtener. La comparación de ambas evaluaciones deberá permitir deducir las pertinentes medidas correctoras.

En este sentido, conviene precisar que, a efectos de que el usuario del servicio pueda tener mayor percepción objeti-va del proceso, se deberán definir los criterios generales de aceptación y rechazo que permitan evaluar el nivel de ca-lidad del servicio y de su prestación. Por ello, será necesario que las características que definen los requisitos del servicio y los procesos de prestación del mismo sean:

Para que sean observables será necesario que su definición, exposición y divulgación se realice de tal forma que lle-gue a la mayoría de los usuarios y sean de fácil comprensión por él, lo que le facilitará los medios de comparación y medida necesarios, posibilitando una mayor aproximación a percepciones objetivizadas.

Para que sean evaluables será necesario definir los parámetros, magnitudes o variables que permitan su medición y evaluación.

De otra parte, y para poder efectuar un adecuado control de las características del servicio y de su prestación por par-te de los órganos gestores del mismo, se deberá considerar la conveniencia de definir dentro de la cadena de presta-ción del servicio, las distintas fases, caracterizadas por la ejecución de procedimientos internos del organismo presta-dor, no observables por el usuario del servicio. En estos casos se deberán definir los criterios generales, así como los criterios particulares (situaciones especificas del organismos, singularidades, etc) de aceptación y rechazo, conjun-tamente con los métodos de evaluación y los’ procesos de adopción de medidas correctoras de acuerdo a métodos definidos previamente por el organo gestor del servicio.

PRINCIPIOS DEL SISTEMA DE CALIDAD

ASPECTOS CLAVE DE UN SISTEMA DE LA CALIDAD

El sistema de la calidad ha de concebirse desde la perspectiva de satisfacer las necesidades del cliente; éstas sólo podrán satisfacerse realmente si existe una interacción armónica entre la responsabilidad de la Dirección, los recur-sos humanos y materiales y la estructura del sistema de la calidad.

Evaluación de la calidad del servicio por parte del cliente:

Acciones correctivas para servicios no conformes

Identificación de no conformidades y acciones correctivas

ANÁLISIS Y MEJORA DE LA REALIZACIÓN DEL SERVICIO

Recogida y análisis de datos

Los datos necesarios para el análisis del servicio se obtendrán de las siguientes fuentes:

La evaluación que la propia administración pública haga, periódicamente, del modo como se presta el servicio tenien-do en cuenta las opiniones y sugerencias del personal que realiza la prestación del servicio, para lo cual la Di-rección instrumentará los medios adecuados para su recogida.

La evaluación realizada por los usuarios. A tal efecto deben tenerse en cuenta, entre otros datos, los recursos presen-tados, las quejas y su gerencias de los usuarios así como medir su percepción sobre la prestación del servicio para lo cual la Administración instrumentará los medios adecuados para su recogida.

Las auditorias de la calidad

Asimismo, pueden resultar de gran ayuda los siguientes datos:

Las opiniones y dictámenes de órganos y entidades públicas encargadas de velar por el interés de los ciudadanos (Defensor del Pueblo, Parlamento etc)

Las opiniones de asociaciones de consumidores y usuarios, así como de otros grupos de interés (Asociaciones pa-tronales, sindicales etc).

Las opiniones y casos, concretos y genéricos, puestos de manifiesto por los medios de comunicación.

El análisis de estos datos proporcionará la medida en que se consiguen los requisitos del servicio e indicarán las posibilidades de mejorar la calidad del servicio y la eficacia y la eficiencia en la prestación del mismo.

5-BIBLIOGRAFIA

Fuente: Prevención Integral