El enfoque participativo en la gestión del agua

Trabajar en la administración de los recursos hídricos que son compartidos por distintas jurisdicciones, desde lo que se denomina una gestión participativa, implica, por un lado, la construcción de confianza entre los organismos y entre las personas u organizaciones afectadas y, por otro, la aplicación de un método para analizar los problemas que fuere a la vez accesible y eficaz.

LA CONSTRUCCIÓN DE CONFIANZA

El agua es un recurso que interviene en todas las actividades humanas y las problemáticas que surgen a su alrededor sólo pueden resolverse satisfactoriamente si se aplica un enfoque participativo en el cual deberán tener un rol protagónico los responsables de la gestión de las ciudades, de las tierras rurales y del ambiente, en los distintos niveles
de la organización política del país.

Para resolver de la mejor manera los problemas que se relacionen con el manejo del agua y que afectan a la población, se debe tener en cuenta dos cuestiones fundamentales: a) los organismos que no son hídricos y que participen en la toma de decisiones sobre los recursos hídricos, compartidos entre distintas jurisdicciones, deben actuar sin perder de vista la problemática hídrica; b) resulta conveniente que en la administración de los recursos hídricos colaborasen especialistas cuyas áreas de intervención no fueren, solamente, la cuestión del agua. Para incorporar diversos enfoques de análisis y posibilidades de resolución de las problemáticas.

UN MÉTODO SENCILLO PARA ANALIZAR PROBLEMAS DIFÍCILES

Es obvio que para buscar acuerdos entre personas u organizaciones que tienen intereses y perspectivas diferentes es necesario emplear un método para analizar los problemas que ambas partes puedan aceptar. El requisito principal para ello es que sea sencillo, en el sentido de que pueda ser comprendido por personas que no son especialistas, porque en general los problemas complejos exceden el campo de conocimiento de cualquier especialidad y, por otro lado, la conciliación de métodos de diferentes especialidades es muy difícil, como lo han comprobado quienes trabajan en temas
relacionados con el agua.

La falta de un método para tratar problemas que interrelacionan a diferentes especialidades es un obstáculo importante, que induce a cada especialidad a tratar de afirmar que la suya es la más importante y de ese modo subordinar a las demás. Los resultados (cualquiera sea la especialidad que consiga prevalecer sobre las demás) son invariablemente malos: no se resuelve el problema en cuestión.

La gestión ha decantado un método que resuelve este problema, que se basa en seguir los siguientes pasos1:

1. Identificar los objetivos compartidos.
2. Acordar mediciones que muestren la variación de la realidad respecto de esos objetivos. Se trata de confeccionar sencillos gráficos de control, que registran mediciones a intervalos de tiempo regulares.
3. Interpretar esos gráficos aplicando un concepto fundamental: la distinción entre causas propias del sistema en estudio (en la jerga del control estadístico se las llama causas no asignables o comunes) y causas especiales (que pueden ser asignadas a algún factor especial que no es recurrente).

Para aplicar el método se requiere un cierto tiempo, que permita distinguir entre los dos tipos de causas. Esta distinción es en general fácil: se interpreta en un primer análisis que los puntos que están “fuera de la nube” en la que se concentra la mayoría de los puntos medidos son consecuencia de causas especiales. Éstas en general tienen relación con hechos que es relativamente fácil identificar, como accidentes, cambios en el personal, factores meteorológicos excepcionales, etc.

Se sabe que la interpretación puede no ser correcta, porque el análisis es muy simple y ello no se debe olvidar. Pero, en general, este método ayuda mucho para tener una idea sobre un dato clave: el porcentaje de variación en lo medido respecto del objetivo que no puede atribuirse a causas especiales es entonces consecuencia de causas propias del sistema, que sólo podrán ser abordadas por la “alta gerencia” que es responsable del diseño del sistema.

La experiencia en la aplicación de este método en empresas ha mostrado que el porcentaje de la variación respecto del objetivo que es resultado de causas del sistema generalmente oscila alrededor del 85 por ciento. ¿Qué significa esto? Significa que en un 85 por ciento de los problemas se suelen buscar las explicaciones cuestionando lo que hacen personas que no pueden hacer nada para resolverlos, porque no tienen ninguna injerencia en el diseño del sistema.

Por ejemplo, cuando hay muchas fallas respecto de un objetivo –en la calidad o durabilidad de un producto o en la cantidad de pedidos satisfechos en el tiempo prometido- suele ser un error atribuirlas a equivocaciones o falta de empeño de los operarios, porque esas fallas suelen ser resultado de sistemas mal diseñados. La falla más común en el diseño de procesos de fabricación de un producto final es que las personas que intervienen en ellos no tienen una idea clara de cómo su aporte se inserta en esos procesos, tema que es responsabilidad exclusiva de la alta gerencia.

CAUSAS COMUNES Y CAUSAS ESPECIALES EN LA GESTIÓN DEL AGUA

La aplicación del método que procura distinguir causas comunes de causas especiales a la gestión del agua (como a la gestión de cualquier servicio público complejo, como por ejemplo la gestión urbana o la gestión del transporte interjurisdiccional), es inmediata. Por ejemplo en la provisión de agua y saneamiento, si el ordenamiento territorial no toma en cuenta el costo de la construcción y administración de ese servicio, al organismo responsable le resultará imposible conseguir el presupuesto necesario para llegar a la cobertura universal, que es un objetivo indiscutido en este campo.

Este organismo será como el operario: lo que hay que cambiar es el sistema y no está en sus atribuciones o posibilidades prácticas hacerlo.

El tema que surge, por supuesto, al aplicar el método a la solución de problemas que afectan a la comunidad en su conjunto, es ¿quiénes integran la “alta gerencia” en esos temas? La respuesta es muy sencilla: es necesario crear comités inter-organismo para cada problema. Obviamente no se trata de crear organismos nuevos, sino de acordar la realización de un trabajo de cooperación entre organismos existentes para un fin concreto, tarea que continuará hasta que el problema de coordinación haya sido resuelto.

En el ejemplo anterior, en cada centro urbano se debe constituir un comité inter organismo que acuerde en primer lugar la realización de mediciones de la evolución en el tiempo de la cobertura de las redes de agua y saneamiento –aprovechando por supuesto la información histórica- para analizar luego los datos en forma conjunta, identificar tendencias si las hubiera –que son siempre atribuibles a causas especiales, como por ejemplo cambios importantes en la organización del sector (como privatizaciones, autorización a cooperativas, etc.) o cambios bruscos en sus presupuestos, e identificar otras causas especiales que causan saltos respecto de la variación usual entre los datos medidos y el objetivo ideal.

Una vez identificadas todas las variaciones que parecen ser consecuencia de causas especiales, se podrá enfocar el tema de cómo cambiar el sistema para reducir la variación que persiste.

En este ejemplo es fácil presuponer –aunque en los hechos, con seguridad en cada centro urbano las causas comunes tendrán sus características propias- que el problema “sistémico” principal será es la falta de coordinación entre la planificación de la gestión urbana y la planificación de la gestión del agua.

Este ejemplo provee una posible explicación de por qué es difícil encontrar en nuestro país ejemplos serios de planificación urbana: es imposible hacer esa planificación si no existen comités de coordinación que vinculasen a cada municipio con los múltiples servicios públicos que no dependen él, porque sin tal coordinación se deberían emplear supuestos sobre los planes de esos servicios que no tendrían ninguna confiabilidad.

Pero es necesario aclarar otro aspecto que surge claramente en el ejemplo elegido, porque es uno de los más difíciles que enfrenta la administración del agua: el cambio del sistema puede requerir la intervención de organismos de más alto nivel. Por ejemplo, para cambiar la forma en que se ha organizado la provisión de los servicios públicos.

Esta aclaración permite ver que para aspirar a resolver problemas causados por fallas en el diseño del sistema (que abarca a todas las organizaciones que influyen sobre la posibilidad de alcanzar el objetivo compartido) puede ser necesario un trabajo de cooperación entre organismos al que no se le podrá pedir resultados inmediatos.

Para que puedan contar con tiempo suficiente, sin generar alarma en todos los que se verán afectados por sus decisiones, la experiencia en las empresas ha mostrado que es necesario informar sobre lo que se está haciendo y repetir en forma permanente, desde los más altos niveles que todo cambio que se proponga cuidará de dejar a todos los afectados en una situación mejor. La resistencia al cambio es una reacción natural ante la incertidumbre y mostrar que se tendrá en cuenta la situación de todos sirve para convertir el temor al cambio en un deseo de participar en el proceso de cambio.

REFERENCIA

1. Este método fue creado por Williams Edwards Deming en la década del sesenta y tuvo difusión en todo el mundo como un elemento esencial de la llamada Gestión de la Calidad Total. Es presentado en forma muy didáctica en su libro “Salir de la crisis”, publicado en Estados Unidos en 1983. Deming obtuvo reconocimiento internacional en el ambiente científico y en el sector industrial por su aporte al mejoramiento de los procesos industriales y de servicios. El Premio a la Calidad de Japón lleva su nombre.

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› Principal referencia: Williams Edwards Deming. “Salir de la crisis”, publicado en Estados Unidos por MIT Press en 1983.

Por Javier Pascuchi
Coordinador del Área Cuencas Hídricas en la Dirección de Conservación y Protección de los Recursos Hídricos

Fuente: Revista Hydria

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