El Clima de los Equipos de Trabajo como determinante del Estrés y Burnout

ABSTRACT

El estrés de rol y el burnout son los constructos más estudiados en prevención de riesgos. El estudio pretende determinar la influencia del clima de equipos de trabajo sobre el estrés y el burnout en Instituciones Públicas. La muestra se compone de 109 empleados. Los resultados muestran que las cuatro dimensiones de clima ejercen influencia negativa significativa sobre dos de las dimensiones de estrés de rol. Por otra parte, las cuatro dimensiones de clima ejercen influencia negativa significativa sobre dos de las dimensiones de burnout. Estos resultados revelan la importancia del clima en los equipos de trabajo al reducir los riesgos psicosociales.

Palabras clave
Clima de los equipos de trabajo, Estrés de Rol, Burnout, Administración Pública

INTRODUCCIÓN
Los sistemas administrativos públicos de las democracias occidentales se basan en una mezcla compleja y a menudo ambigua de normas y valores relacionados con el control administrativo, códigos de conducta profesional, procesos adecuados y un gobierno basado en reglas y ética del servicio público [36]. Pero en los últimos años esta realidad administrativa ha sido puesta en tela de juicio por la aparición del modelo de la nueva administración pública. La base que subyace a este cambio está formada por una modificación de todos estos principios y técnicas de trabajo tradicionales en el sector público, siendo sustituidos por la utilización de las llamadas ciencias del “Management” [14].

La nueva administración pública se ha convertido en el punto de referencia unánime de los programas de modernización administrativa que se están llevando a cabo en la actualidad. Su implantación constituye “una de las tendencias internacionales más notables en la administración pública”, convirtiéndose en “la denominación común de un conjunto de doctrinas, ampliamente similares, que han dominado lla reforma burocrática en numerosos países de la OCDE “[22].

Esta nueva forma de gestión en la administración lleva asociada una revitalización de las políticas y actuaciones de intervención a nivel de recursos humanos. La importancia del factor humano en la administración pública es tal, que podemos afirmar que las personas que desempeñan su trabajo en la administración pública son un sujeto activo en los cambios sociales y en el éxito o fracaso de las políticas que se implantan desde la administración, ya que tienen un papel crucial en la ejecución política, aunque subordinado al gobierno que la dirige. La administración pública tiene que ser entendida como un verdadero sistema en el que la organización y los recursos humanos se confunden al ser una misma cosa; como una organización en la que su personal tiene capacidad de determinar lo que es factible, lo que es negociable, el dominio reservado sobre normas y actos de poder, el veto paralizante sobre determinadas decisiones que vayan en contra de sus intereses o la potestad jerárquica en el interior de la organización [43, 2, 1].

Las afirmaciones anteriores llevan a una conclusión: la ordenación de los recursos humanos y la comprensión de los aspectos que afectan a su desempeño dentro de una administración pública tienen una repercusión muy importante sobre la opinión pública que tienen los ciudadanos sobre las decisiones y el desempeño político. Una deficitaria implantación de políticas respecto a los trabajadores afecta a la forma en la cual las personas (usuarios) perciben el desempeño del personal político, y esto le puede costar intención de voto al personal político.

En este contexto, toman cada día más importancia los estudios sobre la calidad de vida laboral, y en especial sobre la prevención de riesgos psicosociales acorde con una progresiva evolución hacia el desarrollo de la seguridad y la salud de las personas que trabajan en la administración pública. Entre los factores de riesgo recogidos en la prevención psicosocial, el estrés laboral y el burnout son dos de los fenómenos que más auge están teniendo entre los empleados del sector público. De hecho, algún autor ha caracterizado al estrés laboral como “pandemia” del siglo XXI [11].

La necesidad de estudiar los factores psicosociales que afectan a la administración pública en estos momentos de cambio, viene a reforzar el hincapié que las organizaciones vienen haciendo sobre la necesidad de preocuparse más de la calidad de la vida laboral que ofrecen a sus empleados. Asimismo, y dado que la mayor incidencia del estrés laboral y del burnout se da en profesionales que prestan una función de cara al público, como los profesionales de la administración pública, el deterioro de su calidad de vida laboral también conlleva repercusiones sobre la sociedad en general [17].

En España esta necesidad de estudiar los factores psicosociales en el trabajo se justifica también por razones jurídicas. La Directiva Marco de la Unión Europea en materia de Salud y Seguridad (89/391/CEE) y la normativa comunitaria en materia de prevención de riesgos laborales ha sido conceptualizada en España mediante la aprobación de la actual Ley de Prevención de Riesgos Laborales [27], aplicable a todo el ámbito del Estado. Esta ley, reconoce la organización y ordenación del trabajo como condiciones susceptibles de producir riesgos laborales, viene a recoger el interés de académicos y profesionales en la prevención de los riesgos psicosociales en el trabajo, y está fomentando una cultura y una sensibilidad en el mundo laboral que enfatiza la necesidad de identificar estos riesgos y prevenirlos, incluyendo entre estos el estrés laboral y el síndrome de quemarse por el trabajo (burnout).

MARCO TEÓRICO

A la hora de conceptualizar el término estrés en la investigación científica se viene siguiendo una triple acepción: como estímulo, como respuesta y como interacción de la persona con su entorno. La primera aproximación, se fundamenta en la Física y compara el estrés con un estímulo de presión sobre materiales, que produce una alteración temporal o, en ocasiones permanente en los mismos. La segunda acepción proveniente de la biología y la fisiología, y en ella se considera el estrés como “repuesta” psicosomática a determinados estímulos considerados estresores o fuentes de estrés. La tercera acepción entiende el estrés como transacción entre la persona y su entorno, lo describe como una experiencia subjetiva, o la forma de apreciar la persona su situación. Cuando el estimulo estresor esta referido a las propias instancias del puesto, utilizamos el termino estrés de rol. Este se define como una experiencia subjetiva que se deriva de las demandas en el desempeño del rol laboral a las que no se pueden atender adecuadamente [38].

El concepto de rol desempeña un papel central en el análisis de la organización. Un rol puede concretarse como un conjunto de expectativas, deberes y obligaciones, aplicadas al sujeto que ocupa un puesto determinado (persona focal) que proceden de unos emisores de rol denominados conjunto de rol, es decir, aquellas personas que pueden influir sobre la persona focal y que contribuyen a definir su rol [25, 39, 31]. La persona focal puede, a su vez, modificar las expectativas y reelaborarlas. Las experiencias de estrés de rol se producen por un exceso de tales demandas (sobrecarga de rol), la incompatibilidad de unas demandas con otras (conflicto de rol) y la insuficiente información para poder atenderlas (ambigüedad de rol) [37].

La ambigüedad de rol se puede definir como la falta de información claramente formulada acerca de las tareas, los métodos, o las consecuencias del desempeño de rol [40]. La ambigüedad de rol se produce cuando los empleados perciben una falta de claridad en las actividades necesarias para conllevar un correcto desempeño [25,45].

El Conflicto de rol puede definirse como la presencia simultánea de expectativas contradictorias asociadas a un rol [36,51], relacionadas con las condiciones, recursos, objetivos o auto-expectativas de la persona focal. Según la teoría del rol, cuando los empleados perciben que en sus puestos de trabajo existen demandas conflictivas o que llevar a cabo una función hace incompatible llevar a cabo otra, aparece la experiencia del conflicto de rol [25,45].

Respecto a la sobrecarga de rol, ésta se define como el exceso de trabajo y la lucha contra los plazos del mismo, llevando esto a una falta de tiempo personal [35] plantean que la sobrecarga de rol en el trabajo supone no poder atender adecuadamente a las demandas del puesto, incurrir en errores y recibir quejas tanto de clientes, como de superiores y compañeros. Es posible que estas situaciones establecidas con cierta frecuencia, duración e intensidad, desemboquen en el cuadro sintomatológico asociado al estrés.

En general, se puede decir, que el Conflicto de rol y la Ambigüedad de rol tienen una relación natural con la Satisfacción laboral, manteniendo con ella una relación negativa. Pero, aunque esta afirmación está apoyada por numerosos estudios, [45,10,33,4,], hay otros en los que, o bien no se encuentra relación entre ellas, o se encuentran relaciones contradictorias [50, 19, 9]

El análisis actual de la literatura sobre estrés de rol describe numerosos ejemplos de situaciones de trabajo y responsabilidades que se asocian con un aumento de estrés del empleado. Varios autores [25,47] han observado que los empleados que operan entre la empresa y su entorno son particularmente propensos al estrés. Estos empleados, que se conocen comúnmente como límite spanners [7,52], representan una proporción importante de las empresas del sector público, al tratarse de empleados a los cuales se les adscriben según la Constitución Española de 27 de Diciembre 1978 principios y valores que deben ser inherentes a su función entre los cuales se les mencionan: la integridad, la neutralidad, la imparcialidad, la transparencia en la gestión, la receptividad, la responsabilidad profesional y el servicio a los ciudadanos.
La interpretación que hacen los empleados de la función de estrés puede tener efectos diferenciales sobre la fuerza y el tipo de su compromiso en el sector público. Meyer et All [32] postulan que, teóricamente, la relación entre el estrés de rol y el compromiso afectivo se verá influenciada por su percepción del apoyo organizativo y la equidad. Esto es debido a la incompatibilidad entre las expectativas y la insuficiencia de la información necesaria para el desempeño de sus funciones, derivada del estrés de rol y que obstaculiza la eficacia de los empleados. Por lo tanto, los altos niveles de estrés de rol podrían causar en los empleados la percepción de falta de apoyo y deslealtad, lo que conllevaría la disminución de su compromiso afectivo. De hecho, varios estudios han encontrado relaciones negativas tanto entre el compromiso afectivo y la ambigüedad de rol, como entre la primera y el conflicto de rol [26, 23, 32, 5, 54].

Por su parte, desde una perspectiva psicosocial el síndrome de quemarse por el trabajo (Burnout) se conceptualiza como una respuesta al estrés laboral crónico que se caracteriza porque el individuo desarrolla una idea de fracaso profesional (en especial en relación a las personas hacia las que trabaja), la vivencia de encontrarse emocionalmente agotado, y actitudes negativas hacia las personas con las que trabaja [17]. Estos síntomas han sido denominados respectivamente por [28,29] baja realización personal en el trabajo, agotamiento emocional y despersonalización.

La necesidad de explicar el episodio del síndrome de “Burnout”, junto con la utilidad de integrarlo en marcos teóricos más amplios que permitan explicar su etiología, ha dado lugar a la aparición de diversos modelos teóricos. Estos modelos agrupan una serie de variables, consideradas como antecedentes y consecuentes del síndrome, y discuten a través de que procesos los individuos llegan a sentirse quemados. Los modelos elaborados desde consideraciones psicosociales pueden ser clasificados en tres grupos [17]. El primer grupo incluye los modelos desarrollados en el marco de la teoría sociocognitiva del yo. Estos modelos se caracterizan por recoger las ideas de Albert Bandura [3] para explicar la etiología del síndrome de quemarse por el trabajo. Básicamente consideran que: a) las cogniciones de los individuos influyen en lo que éstos perciben y hacen y, a su vez, estas cogniciones se ven modificadas por los efectos de sus acciones, y por la acumulación de las consecuencias observadas en los demás, y b) la creencia o grado de seguridad por parte de un sujeto en sus propias capacidades determinará el empeño que el sujeto pondrá para conseguir sus objetivos y la facilidad o dificultad en conseguirlos, y también determinará ciertas reacciones emocionales, como la depresión o estrés, que acompañan a la acción. Entre los modelos recogidos en este grupo se encuentran el modelo de competencia social de Harrison [20], el modelo de Cherniss [12] y el modelo de autocontrol de Thompson, Page y Cooper [48]. En los tres primeros modelos la autoeficacia percibida es la variable relevante para el desarrollo del síndrome, mientras que en el modelo de Thompson et al. [48] es la autoconfianza profesional y su influencia sobre la realización personal en el trabajo la variable que determina el desarrollo del síndrome.

El segundo grupo recoge los modelos elaborados desde las teorías del intercambio social. Estos modelos consideran los principios de la teoría de la equidad [8] o de la teoría de la conservación de recursos [21]. Proponen que el síndrome de quemarse por el trabajo tiene su etiología principalmente en las percepciones de falta de equidad o falta de ganancia que desarrollan los sujetos como resultado del proceso de comparación social cuando se establecen relaciones interpersonales. Los profesionales de los servicios de ayuda establecen relaciones de intercambio (v.g., ayuda, aprecio, gratitud, reconocimiento, etc.) con los receptores de su trabajo, con los compañeros, con los supervisores, y con la organización, y en estas relaciones las expectativas de equidad o ganancia sobre esos intercambios juegan un papel importante. Cuando de manera continuada los sujetos perciben que aportan más de lo que reciben a cambio de su implicación personal y de su esfuerzo, sin ser capaces de resolver adecuadamente esa situación, desarrollarán sentimientos de quemarse por el trabajo.

Por último, el tercer grupo considera los modelos elaborados desde la teoría organizacional. Estos modelos incluyen como antecedentes del síndrome las disfunciones del rol, la falta de salud organizacional, la estructura, la cultura y el clima organizacional. Son modelos que se caracterizan porque enfatizan la importancia de los estresores del contexto de la organización y de las estrategias de afrontamiento empleadas ante la experiencia de quemarse. Todos ellos incluyen el síndrome de quemarse por el trabajo como una respuesta al estrés laboral. Se incluyen en este grupo el modelo de Golembiewski et al. [18], el modelo de Cox, Kuk y Leiter [13], y el modelo de Winnubst [53]. El primero de ellos destaca las disfunciones de los procesos del rol, y de manera especial la importancia de la sobrecarga y de la pobreza de rol para el desarrollo del síndrome, el modelo de Cox et al. [13] destaca la importancia de la salud de la organización y el modelo de Winnubst [53] enfatiza la importancia de la estructura, la cultura y el clima organizacional.

Peiró [38] indica que el contenido del trabajo, su motivación intrínseca, el diseño de tareas y/o puestos, y la acción humana en el trabajo pueden tener un potencial motivador y contribuyen al bienestar psicológico, contrariamente si están deficientemente representadas puede ser una importante fuente de estrés laboral para el trabajador. Las consecuencias sobre la salud, en forma de Manifestaciones Psicosomáticas, han sido descritas y citadas por Golembiewsky et all. [18], Gil-Monte y Peiró [17], y García-Izquierdo [15].

El Clima Organizacional plantea una diversidad de definiciones que están entroncadas con las distintas maneras de medirlo [46]. El modelo teórico de clima organizacional del que se ha partido en este estudio ha sido el de “Aproximación de Valores en Competencia” de Quinn & Rohrbaugh [44]. Desde este enfoque, se conceptualiza la realidad organizacional desde la existencia de dos ejes que permiten caracterizar a toda organización en función de sus características. El primer eje, también denominado vertical, representa la dimensión control–flexibilidad. En el polo de control, nos encontraríamos con organizaciones caracterizadas por la tendencia a la centralización e integración. Por su parte, el extremo de flexibilidad hace referencia a la propensión hacia la descentralización y diferenciación como particularidades diferenciadoras. El segundo eje, que ocupa el plano horizontal, expone los polos orientación externa versus orientación interna. La primera representa a aquellas organizaciones cuya relación con su ambiente externo es un aspecto fundamental. Por su parte, en la orientación interna se presta mayor atención a sus miembros y procesos internos.

El modelo de “Aproximación de Valores en Competencia” muestra la unión de ambos ejes creando la división de cuatro cuadrantes que representan conjuntos de diferentes valores organizacionales, los cuales proporcionan desiguales visiones sobre la realidad organizacional y su efectividad. El cuadrante superior derecho representa una visión organizacional como sistema abierto caracterizado por la apuesta por la innovación. En organizaciones con esta orientación, el entorno juega un rol importante, influyendo en la conducta y las decisiones originadas (por ejemplo: influyendo en la estructura organizacional y sus sistemas productivo), y se percibe como fuente de materiales, energía, e información la cual es vital para la continuidad de la organización. Por contraposición, esta orientación puede conducir a desatender la atención a las reglas explícitas (orientación a los procesos internos) de la organización. En la línea de incrementar las posibilidades para la supervivencia, la dirección promueve el insight organizacional, innovación y adaptación.

El cuadrante inferior derecho de la figura 1 se basa en un modelo de meta racional. Desde este punto de vista, la organización se relaciona con su entorno como una unidad en búsqueda de metas concretas con el objetivo de optimizar su funcionamiento. Esta efectividad se alcanza mediante la consecución de las metas de la organización. Las actividades claves para la consecución de este objetivo de producción o incremento de beneficios incluyen planificación, dirección, y un conjunto de metas.

El cuadrante inferior izquierdo hace referencia a un modelo de procesos internos. Desde este punto de vista el entorno pierde relevancia a la hora de abordar el desarrollo organizacional, enfocándose el interés en el interior de la organización. Desde esta perspectiva, una organización es efectiva hasta el punto en que es estable y mantiene un equilibrio. Se asume que las metas son conocidas, las tareas son repetitivas, y que los recursos están disponibles. Con el fin de mantener la estabilidad y equilibrio organizacional, el cambio a menudo se percibe con desconfianza y resistencia.

Por último, el cuadrante superior izquierdo representa una visión organizacional centrada en las relaciones humanas. Desde esta postura se enfatiza una estructura organizacional de carácter informal (sistemas de energía interpersonal, comunicación y amistad) más que una estructura formal (reglas, posiciones, procedimientos). De este modo, el mantenimiento de la organización y sus recursos humanos es el enfoque clave. La efectividad desde esta orientación se enfoca en las relaciones de cohesión y el compromiso individual y de contribución. En la búsqueda de tal efectividad, los directivos promueven el diálogo y participación.

Los intentos de vinculación del la variable clima de los equipos de trabajo con burnout y estrés de rol han sido escasos. Destacan la investigación de García-Izquierdo [15] quien trata de relacionar la satisfacción y clima laboral, con el Burnout en profesionales de enfermería; el estudio de Toro-Alvarez [49] pretende comprobar la relación entre motivación laboral y “burnout” en una muestra de directivos colombianos y, más recientemente, el trabajo de Zurriaga, Bravo, Ripoll y Caballer [55] donde las características del trabajo son consideradas como antecedentes de esta patología psicosocial; Mañas, González-Romá y Peiró [30] en su estudio sobre determinantes y consecuentes del clima de los equipos de trabajo halló que incrementos de conductas innovadoras producen un incremento del conflicto de rol experimentado por los miembros de los equipos. Por su parte, Boada, De Diego y Agulló [6] han estudiado el Burnout y otras manifestaciones psicosomáticas como consecuentes del clima organizacional y la motivación laboral.

El presente trabajo pretende responder a cuestiones sobre la influencia que tienen las relaciones del clima de los equipos de trabajo sobre los factores de riesgo psicosocial en una administración pública, por ello, nuestro objetivo es determinar la influencia que presenta la variable de clima de equipos de trabajo, en sus cuatro dimensiones (clima de apoyo, clima de innovación, clima de metas y clima de reglas), sobre las dimensiones de las variables de estrés de rol (ambigüedad de rol, conflicto de rol y sobrecarga de rol) y burnout (despersonalización, agotamiento emocional y falta de realización personal) medidas en Instituciones Públicas. Para ello planteamos dos hipótesis. La primera predice que las cuatro dimensiones de clima de los equipos de trabajo anteriormente mencionadas mostrarán una influencia significativa de carácter negativo sobre las dimensiones del estrés de rol. La segunda hipótesis plantea que las cuatro dimensiones del clima de los equipos de trabajo, ejercerán una influencia significativa de signo negativo sobre las dimensiones del burnout.

MÉTODO
Participantes

La muestra está compuesta por 109 empleados de una administración pública local. Estos datos suponen una tasa de respuesta con respecto a la población total objeto de estudio, de la administracion de un 96.7%. En relación a la edad, el colectivo más representado fue el comprendido entre 36 a 45 años (37%). En segundo lugar, el intervalo de edad entre 26 y 35 años (33,3%). En tercer lugar entre 46 y 55 años (14,8%), en cuarto lugares colectivo de trabajadores hasta 25 años (8,2%) y por último los trabajadores con más de 55 años (6,7%). En cuanto al género, un 61% de hombres y un 39% de mujeres. Respecto al nivel de formación, el colectivo más más representativo en la muestra es la Educación Primaria (25,8%) y la Educación Secundaria (25,8%) seguido de los trabajadores que tenían el certificado de escolaridad (16,2%), los trabajadores con diplomatura universitaria (13,2%) y los trabajadores con licenciatura universitaria (11,1%). Los grupos con menos representación en la muestra son los que no tenían estudios (5,1%) y los trabajadores con doctorado universitario (2,7%). En cuanto a la relación contractual con la administración, el colectivo más representado en la muestra de estudio son los trabajadores funcionarios (40%), seguido de los trabajadores con otra relación contractual (37,1%) y el personal laboral fijo (22,8%). El colectivo de trabajadores con otra relación contractuan, esta conformado por aquellos miembros del ayuntamiento cuya relación laboral es temporal, entre ellos podemos encontrar contratos temporales, contratos por obras y servicios, personal político y trabajadores externos al propio ayuntamiento, pero que trabajan en él.

Procedimiento

Una vez informado y dado el visto bueno por la dirección, se acordó el calendario de aplicación y se llevo a cabo la recogida de datos. A fin de explicar el objetivo del proyecto y fomentar la participación, a los sujetos se les facilitó tiempo dentro del horario laboral, donde miembros del equipo de investigación estaban presentes para aclarar cualquier duda que pudiera existir.

Una vez concluida la recogida de información, los datos fueron introducidos en ficheros informáticos y codificados para su posterior procesamiento y análisis estadístico mediante el programa SPSS en su versión 17 para Windows.

Instrumentos de medida

A continuación pasamos a describir las herramientas utilizadas a la hora de abordar la medición de las variables objeto de estudio.

La variable estrés de rol se ha medido a través de la traducción de Peiró, Meliá, Torres y Zurriaga [42] del cuestionario de Rizzo, House y Lirtzman [45]. Este instrumento de medida consta de 17 ítems, que se pueden dividir en tres dimensiones: ambigüedad de rol (media=1,84; d.t.=0,8; Alfa= 0,84), conflicto de rol (media=2,90; d.t.=1,01; Alfa= 0,84) y sobrecarga de rol (media=2,95; d.t.=1,17; Alfa= 0,83). Los ítems que componen esta escala se contestan utilizando una escala de cinco alternativas de respuesta que oscilan entre “1. Muy en desacuerdo” y “5. Muy de acuerdo”.

El instrumento de medida para valorar la presencia de Burnout ha sido la versión reducida adaptada del Maslach Burnout Inventory (MBI) originalmente desarrollado por Maslach y Jackson [28]. Este inventario esta constituido por 9 ítems en forma de afirmaciones sobre los sentimientos personales y actitudes del profesional en su trabajo. Este instrumento valora tres aspectos fundamentales del Síndrome de Burnout o de desgaste profesional: agotamiento emocional (media=1,68; d.t.=0,94; Alfa= 0,84), despersonalización (media=2,94; d.t.=1,04; Alfa= 0,76) y realización personal en el trabajo (media=1,75; d.t.=0,81; Alfa= 0,87). Las respuestas son valoradas en una escala Likert de 5 grados, que transcurre desde “1, muy en desacuerdo” hasta “5, muy de acuerdo”

El clima de los equipos de trabajo ha sido medida mediante el cuestionario FOCUS-93. Este cuestionario es resultado de las modificaciones efectuadas sobre los cuestionarios iniciales FOCUS-91 y FOCUS-92 desarrollados por el equipo de investigación FOCUS (“First Organizational Climate/Culture Unified Search”) para medir el clima y la cultura organizacional, con vistas a realizar estudios comparativos entre distintos países. Este cuestionario se fundamenta en el marco teórico que toma como base la Aproximación de Valores en Competencia de Quinn [44]. Este modelo sugiere dos dimensiones o ejes que permiten caracterizar a las organizaciones y los modelos organizacionales: flexibilidad versus control, y orientación interna versus orientación externa. El cuestionario consta de 40 ítems que miden las siguientes dimensiones de clima: apoyo, definido como el grado en que las relaciones entre los miembros de la organización son de colaboración, ayuda mutua y amistosas, (media=3,83; d.t.=0,81; Alfa= 0,79); innovación, entendido como el grado en el que las nuevas ideas son estimuladas y bien recibidas (media=3,35; d.t.=0,62; Alfa= 0,74); reglas, definida como el grado en que las conductas de los miembros de la organización están reguladas por normas y reglas formalmente establecidas, y se enfatiza el cumplimiento de estas (media=3,58; d.t.=0,75; Alfa= 0,62); y metas, entendida como el grado en el que las actividades y comunicaciones del equipo están orientadas a la consecución de objetivos previamente establecidos (media=3,23; d.t.=0,85; Alfa= 0,79). Los ítems de esta variable se responden utilizando una escala que oscila entre 1 “Nadie/Nunca” a 6 “Todos/Siempre”.

Análisis de datos

Teniendo en cuenta que en este estudio se pretende evaluar la influencia del clima de los equipos de trabajo sobre la percepción del estrés de rol y el burnout en los trabajadores de una administración públicas de carácter local, el análisis estadístico idóneo es el de la regresión jerárquica (véase Jaccard, Turrisi, y Wan, 1990). Así, se han realizado los análisis en dos pasos, en primer lugar incluyendo como variable dependiente cada una de las dimensiones de estrés de rol y como variable independiente cada una de las dimensiones del clima de los equipos de trabajo. En el segundo paso se ha tratado cada una de las dimenisones de burnout como variable dependiente y cada una de las dimensiones de clima de los equipos de trabajo como variable independiente. Asimismo, los coeficientes de regresión nos indicarán la influencia de cada factor de clima de los equipos de trabajo en la predicción del estrés de rol y el burnout.

RESULTADOS

A continuación se expondrán los resultados obtenidos en los análisis de regresión realizados. A la vista de los resultados obtenidos en el análisis de regresión (véase tabla 1) se deduce que el clima de los equipos de trabajo presenta un papel decisivo en la aparición del estrés de rol y el sindróme de burnout. Analizando más pormenorizadamente los efectos de las dimensiones, encontramos interacciones significativas de signo negativo de todas las dimensiones de clima de los equipos trabajo sobre la ambigüedad de rol. La puntuación beta más elevada entre estas dimensiones la obtinen el clima de metas y el clima de reglas (b:-,640; Sig:0,001) en ambos casos).

Observando los efectos de las dimensiones de clima de los equipos de trabajo sobre el conflicto de rol, encontramos como tres de ellas (apoyo, metas y reglas) muestran un efecto significativo negativo de esta última. En esta relación el clima de innovación no muestra poder predictivo sobre el coflicto de rol, y también observamos menor peso de los valores que respecto a la anterior dimensión de estrés. La puntuación beta más elevada se da en la relación entre el clima de reglas y conflicto de rol (b:-,393; Sig:0,001).

Los valores mostrados en la interacción entre las dimensiones del clima de los equipos de trabajo y la sobrecarga de rol, indican claramente que ninguna de las primeras tienen efecto sobre la percepción de esta dimensión de estrés de rol.

A continuación vamos a estudiar qué elementos del clima de los equipos de trabajo influyen en el burnout de los empleados (véase tabla 2). A grandes rasgos se observa que las posibilidades de burnout disminuyen si los trabajadores se encuentran en un entorno donde existe un clima laboral positivo. Analizando pormenorizadamente los efectos por dimensiones observamos como las cuatro dimensiones que componen el clima de los equipos de trabajo muestran efectos significativos de signo negativo sobre la percepción de despersonalización del trabajador. La puntuación beta más elevada la encontramos en la predicción del clima de reglas (b:-,365; Sig:0,001).

En cuanto a la interacción entre el clima de los equipos de trabajo y la falta de realización personal, podemos observar como todas las dimensiones de la primera (apoyo, innovación, metas y reglas) muestran una interacción significativa de signo negativo sobre esta dimensión de falta de realización personal. El clima de metas es la dimensión que mayor nivel de predicción muestra sobre la falta de realización personal (b:-,473; Sig:0,001).

Por último, respecto al agotamiento emocional, únicamente la dimensión de clima de reglas muestra resultados significativos de predicción de signo negativo. Es decir, la mejora del grado en que las conductas de los miembros de la organización están reguladas por normas y reglas formalmente establecidas, y se enfatiza el cumplimiento de estas, producirá una reducción en la percepción de agotamiento emocional de los trabajadores.

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

Este trabajo tiene como objetivo explorar la capacidad del clima de los equipos de trabajo como predictor del estrés y el burnout en los trabajadores de una administración pública. Para ello, se observa el efecto de cada dimensión de clima de los equipos de trabajo estudiada sobre las percepciónes que muestran los trabajadores sobre ambos factores de riesgo psicosocial.

Una vez analizados los resultados, se obtienen tres conclusiones de este estudio. En primer lugar, existe predicción en la interacción entre el clima de los equipos de trabajo y las dos variables consecuentes analizadas en este estudio. En segundo lugar, este efecto no se produce sobre todas las dimensiones que componen el estrés de rol y el burnout, por lo que nuestras hipótesis de partida se cumplen en parte y finalmente, como tercera conclusión podemos observar como la influencia del clima de los equipos de trabajo en el caso del estrés de rol repercute sobre todo en la reducción de la ambigüedad de rol y en el caso del burnout en la reducción de la falta de realización personal. A continuación pasamos a analizar más detenidamente cada una de las conclusiones.

Respecto a la primera conclusión, podemos observar en los resultados como el clima de los equipos de trabajo muestra influencia sobre el estrés de rol en las siguientes relaciones: el clima de apoyo sobre la ambigüedad de rol (beta:-595, Sig: 0,01), y el conflicto de rol (beta:-214, Sig: 0,05); el clima de innovación sobre la ambigüedad de rol (beta:-520, Sig: 0,01); el clima de reglas sobre la ambigüedad de rol (beta:-640, Sig: 0,01) y sobre el conflicto de rol (beta:-393, Sig: 0,01); y el clima de metas sobre la ambigüedad de rol (beta:-640, Sig: 0,01) y sobre el conflicto de rol (beta:-261, Sig: 0,05).

Las influencias del clima sobre el burnout afectan a las siguentes relaciones: Clima de apoyo sobre despersonalización (beta:-345, Sig: 0,01) y sobre falta de realización personal (beta:-382, Sig: 0,01); clima de innovación sobre despersonalización (beta:-220, Sig: 0,01) y sobre falta de realización personal (beta:-364, Sig: 0,01); clima de reglas sobre despersonalización (beta:-365, Sig: 0,01), sobre agotamiento emocional (beta:-285, Sig: 0,01) y sobre falta de realización personal (beta:-350, Sig: 0,01); y clima de metas sobe despersonalización (beta:-254, Sig: 0,01) y sobre falta de realización personal (beta:-473, Sig: 0,01). Estos datos nos dan pie para afirmar que el clima de los equipos de trabajo juega un papel muy relevante a la hora de prevenir la aparición del estrés de rol y el burnout.

Profundizando en la segunda conclusión, el efecto predictivo del clima de los equipos de trabajo sobre el estrés de rol no se produce en el caso de la dimensión de sobrecarga de rol, es decir, la mejora de las percepciones de clima no tendrán ningún efecto sobre la percepción de exceso de trabajo y la lucha contra los plazos del mismo. En cuanto al Burnout, es la dimensión de agotamiento emocional la que solamente muestra efecto significativo de carácter negatico con el clima de reglas (beta:-285, Sig: 0,01), esto se explica como que un alto grado en el que las actividades y comunicaciones del equipo están orientadas a la consecución de objetivos previamente establecidos reducirá la sensación de no poder dar más de sí mismo a los demás.

Esta segunda conclusión nos llevaría a aceptar nuestras hipótesis de partida de forma parcial. La primera hipótesis planteada proponía que las cuatro dimensiones de clima de los equipos de trabajo anteriormente mencionadas mostrarán una influencia significativa de carácter negativo sobre las dimensiones del estrés de rol. La segunda hipótesis proponía que las cuatro dimensiones del clima de los equipos de trabajo, ejercerán una influencia significativa de signo negativo sobre las dimensiones del burnout. Pero como podemos comprobar este efecto no se produce en todas las dimensiones de las variables consecuentes analizadas.

Analizando más detenidamente la tercera conclusión, observamos que los resultados indican como los beneficios de la intervención en la mejora del clima de los equipos de trabajo, repercutirán en mayor medida en reducir las dimensiones de ambigüedad de rol y falta de realización personal. Es decir, el clima de los equipos de trabajo incide con mayor intensidad sobre la sensación de falta de información claramente formulada acerca de las tareas, los métodos, o las consecuencias del desempeño de rol y producirán una mejora en los sentimientos de autoeficacia y realización personal en el trabajo.

Estos resultados van en consonancia con lo hallado por otros autores como Peiró, González-Romá y Ramos [41], quienes obtuvieron diferencias estadísticamente significativas entre los distintos tipos de clima identificados respecto al conflicto y la ambigüedad de rol. Otros autores como Winnubst [53] encontraron que el clima organizacional –además del apoyo social, la cultura y la estructura– constituye un antecedente del síndrome del burnout. Boada, De Diego y Agulló [6] concluyen que un clima basado en el apoyo y la consecución de metas incrementa la realización personal; aunque en su estudio también concluyen que un clima basado sólo en la innovación potencia el cansancio emocional y la despersonalización.

No obstante también encontramos estudios con resultados diferentes. Mañas, González-Romá y Peiró [30] hallarón que el clima de apoyo no presenta ninugna influencia significativa concurrente sobre la claridad de rol y el conflicto de rol. Y era la dimensión de clima de innovación la que mostraba un efecto significativo concurrente sobre el conflicto de rol, mientras que la dimensión de clima de metas presentó solamente un efecto significativo concurrente de signo negativo sobre el coflicto de rol y por último, el clima de reglas mostró un efecto concurrente de signo negativo con el conflicto de rol y un efecto significativo concurrente positivo sobre la claridad de rol.

Para los gestores de los recursos humanos podemos llegar a darles ciertas recomendaciones prácticas derivadas de las conclusiones de este trabajo y es la importancia de la gestión de los equipos de trabajo y como un buen clima laboral fomenta prácticas que facilitan el buen desarrollo grupal y previene riesgos psicosociales como son en este caso el estrés y el burnout.

Para finalizar, y dada la escasa bibliografía encontrada que relacione estas variables, este estudio nos sugiere tener en cuenta varias acciones futuras: Por una parte, ampliar la muestra objeto de estudio con más número de muestra y que además abarque otras instituciones públicas de ámbito local, regional y estatal. Por otra parte, sería conveniente como estas relaciones se mantienen en el tiempo sugiriendo de esta forma estudios longitudinales. Y por último, relacionar estas
variables con otra variables que tienen que ver con los riesgos psicosociales y poder ir más allá con otras variables como ansiedad laboral, quejas psicosomáticas, compromiso organizacional, bienestar psicológico, etc. Que seviría para ir encontrando moedelos más completos sobre la prevención de riesgos psicosociales.

REFERENCIAS

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Por: Mañas Rodríguez, Miguel Ángel
Departamento de Ciencias Humanas y Sociales

Díaz Fúnez, Pedro Antonio
Departamento de Ciencias Humanas y Sociales

De los Ríos Porras, María José
Servicio de Prevención de Riesgos Laborales / Excma. Diputación Provincial de Almería

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