Variales psicológicas que afectan a la ocurrencia de accidentes

Siendo consecuente con las reiteradas estadísticas que señalan que alrededor de un 80% de los accidentes son causados por acciones (conductas) inseguras, es que entonces me referiré a algunos factores que intervienen en su ocurrencia, desde el punto de vista del trabajador como persona.

La conducta es el resultado de una serie de interpretaciones, decisiones, motivaciones y deseos que una persona tiene con respecto a su entorno. A través de las conductas interactuamos con los demás y hacemos posible conseguir lo que deseamos. El trabajo, desde este punto de vista, es un “conductuar” coordinado, bajo estándares, que nos permite integrar organizaciones eficientes y cumplir las metas por las que somos retribuidos.

Una conducta de riesgo se escapa de lo estandarizado. Lo más ocurrente es pensar que un trabajador se accidenta porque ha realizado conductas fuera de norma o de procedimiento. Sin embargo esta simple deducción no nos conduce a las causas subyacentes del por qué el sujeto se aleja del procedimiento y prefiere actuar de manera temeraria y muchas veces irresponsables. Esta limitante en el análisis restringe las posibilidades de acción que se podrían hacer para prevenir accidentes futuros.

Existen factores psicológicos y sociales (entre otros) que participan en la ocurrencia de accidentes y que son parte de un modelo psicológico de prevención.

Entre los principales factores psicológicos podemos nombrar los siguientes:

1. Idea o imagen sobrevalorada de las propias habilidades y la sensación de invulnerabilidad frente al peligro por desconocimiento o incredulidad.
2. Un control ineficiente de las propias emociones. La facilidad de pasar de un estado de suma pasividad a la ira al menor estimulo.
3. Una baja autoestima por dos razones, primero, porque los eventuales accidentes que le pueden ocurrir son “merecidos” y segundo, porque evita una actitud proactiva frente a los riesgos que pueden afectar a su propia integridad.
4. Baja capacidad para mantener la concentración en una tarea.
5. Bajos niveles de tolerancia al trabajo bajo presión o de alta exigencia.
6. La sensación muchas veces reforzada de que el control de mis conductas y su ajuste a la norma debe realizarlo un externo (supervisor, jefe directo, otro) ya que yo no soy responsable de ello. Un trabajador con un locus de control interno es responsable de sus actos y no solo se ajusta a las normas, sino que participa de su creación y de su difusión.
7. Un constante estado de ánimo depresivo, irregular o visiblemente alterado.
8. Una estructura de personalidad limítrofe o rasgos psicopáticos encubiertos.
9. El CI del trabajador, ya que mientras más bajo, mayor probabilidad de que cometa actos imprudentes.

Un plan de intervención para estos factores se puede implementar en dos momentos: previo a la contratación y post contratación.

Previo a la contratación: en esta instancia el proceso de selección tiene un rol fundamental, ya que debiera, basándose en indicadores psicológicos, en las descripciones de cada cargo y en los valores organizacionales poder ser un filtro efectivo para el descarte de personas con un perfil propicio a los accidentes. Esto es un fuerte desafío organizacional, ya que requiere que la empresa tenga identificados los riesgos de cada puesto de trabajo, se levanten las competencias o habilidades requeridas para un buen desempeño y se cuente con personal calificado y un proceso serio y eficiente para seleccionar al personal.

Post contratación: se debe asegurar que los supervisores no solo sean buenos jefes, sino que sean capaces de identificar las conductas sintomáticas (que revelan estos factores) a diario o a través de un monitoreo sistemático de dichos factores realizado por un equipo interno e empresa externa para modificar las labores del empleado, sacarlo de tareas riesgosas, supervisarlo más directamente o asignar un tutor, entre otros. Si bien cada empresa ha implementado medidas distintas, nunca se debe dejar de lado la creación de redes de apoyo o terapias dependiendo de los niveles identificados.

Entre los principales factores sociales podemos nombrar los siguientes:

1. Baja o nula aceptación grupal del trabajador por parte de sus pares más cercanos, cuadrilla, turno o departamento.
2. Alto nivel de endeudamiento en casas comerciales, bancos u otros.
3. Problemas familiares tales como hijos condicionales en el colegio, consumo de drogas o rebeldía constante; problemas conyugales; familiares con enfermedades catastróficas, otros relacionados.
4. Conductas sociales basadas en prejuicios que impidan un normal desarrollo de sus relaciones interpersonales dentro de la empresa (por ejemplo racismo, clasismo, otras)
5. Nivel educacional del trabajador.
6. Alta permeabilidad a ser influenciado por otros, principalmente en aspectos negativos en su propia seguridad.
7. El nivel de identificación que el trabajador tiene con la empresa y a los valores organizacionales.

Un plan de intervención frente a estos factores sociales debiera estar sustentado por un monitoreo constante (cada 3 meses, por ejemplo) que permitiera implementar medidas como: capacitación en administración del presupuesto familiar, uso de extintores y primeros auxilios a las familias de los trabajadores; Jornadas de reflexión que incluya distintos estamentos (jefes, gerentes, trabajadores, otros) ; una estructura organizacional que permita mayor participación a través del enriquecimiento de las tareas individuales y grupales, entre otras medidas.

Una metodología fácil de implementar es disponer de un conjunto organizado y preciso de los factores psicológicos, sociales, médicos, organizacionales, de normas, legales y otros que pudieran estar amenazando la seguridad de nuestros trabajadores, transformarlos en indicadores factibles a identificar en los trabajadores, clasificándolos en Verde (baja), amarillo (media) y Rojo (alta) según la probabilidad de que se accidenten.

El detalle de esta metodología se puede traducir en el siguiente esquema, cuyos pasos describiré a continuación del mismo:

Identificar factores: para saber “que medir” debemos hacer un análisis diagnóstico que incluye una revisión de los valores organizacionales, las prácticas y normas relacionadas con la prevención, junto a un análisis de los puestos de trabajo, en cuanto a habilidades específicas requeridas y los riesgos asociados. Como resultado se origina una lista de factores susceptibles a ser medidos y que son “hechos a la medida” para cada empresa en particular.

Levantar información: los factores identificados se estructuran en un formato de encuesta o de entrevista, dependiendo del caso, originando el instrumento con el que levantaremos la información. Los encargados del proceso, internos o externos especialistas y familiarizados con la metodología organizan jornadas de información (socialización del proceso), levantamiento en terreno en plazos que varían según las unidades a medir (si es la empresa por completo, o solo una unidad o departamento). Los datos recogidos son organizados en bases de datos o tablas que permiten analizar y planificar acciones correctivas tendientes a mejorar dichos factores.

Implementar acciones: esta fase requiere sobretodo del compromiso organizacional de los Gerentes y jefaturas correspondientes, ya que significa llevar a cabo acciones de capacitación, rotación, reestructuración organizacional, cambio de jornadas u otros.

Monitorear resultados: las actividades deben ser medibles en cuanto a los objetivos que persiguen, y como estas contribuyen a disminuir la cantidad de conductas de riesgo observadas en los trabajadores. La observación sistemática de conductas, indicadores de accidentes, estudios de clima de seguridad (como el clima laboral pero más específico) y focus group entre otras acciones nos orientan acerca de los avances o retrocesos del plan.

Como se ve en la figura, la intervención bajo este modelo teórico no acaba con el monitoreo de resultados, sino que es un proceso constante que se adecua a los constantes cambios personales, sociales y organizacionales inherentes a los sistemas.

Por: Psic. Mg. Kurt Goldman Zuloaga
Santiago de Chile

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