La tecnología de la seguridad basada en los comportamientos

El Factor Humano en la prevención de accidentes

Se reconoce, desde hace mucho tiempo, que las acciones inseguras del trabajador son parte inseparable del proceso que precede a un accidente de trabajo. Por supuesto, ello no quiere decir ni que éstas sean las únicas causas, ni que la responsabilidad del accidente deba recaer sobre el trabajador, aún cuando una acción insegura sea la causa principal del mismo o esté en la cadena causal. Sin embargo, lo que sí es innegable es que están presentes.

La cadena de circunstancias que conduce hacia el accidente siempre va a poseer cierta singularidad, sin embargo, seguramente, encerrará una o varias acciones inseguras que, probablemente, no sea la primera vez que tienen lugar. Esta idea goza de un amplio reconocimiento, pues son muchos los que opinan lo siguiente: las acciones inseguras que forman parte de las causas que producen accidentes, probablemente se están ejecutando en la organización de forma rutinaria por parte de los trabajadores, y probablemente también con el conocimiento explícito o tácito de sus supervisores y mandos intermedios.

Las razones que podemos encontrar son muchas y parten desde la conocida prioridad que tiene la producción ante la seguridad. También influye el hecho, aprendíendo por todos y especialmente por los trabajadores, de que comportarse de forma insegura en parte de sus acciones no significa necesariamente accidentarse. Por supuesto que aparecen lesiones más o menos frecuentemente, dependiendo de la peligrosidad que tiene cada trabajo; pero lo cierto es que los accidentes ocurren en una proporción muy inferior a la ejecución de los comportamientos inseguros.

Parece lógico, por tanto, pensar que disminuyendo el número de todos estos comportamientos inseguros también se disminuiría el número de accidentes. Por ello, gran parte de la gestión de la seguridad laboral se ha encaminado en esta dirección.

Reducir los comportamientos inseguros

El importante objetivo de reducir los comportamientos inseguros ha tenido muchas y diferentes tendencias de actuación por parte de la gerencia. Estas actuaciones se han ido incorporando, poco a poco, en la historia de la gestión de la seguridad. Así, por ejemplo, se generó la vía que llamaremos represiva, en la cual se sanciona al trabajador que es descubierto realizando acciones inseguras. Se alega, contra esta vía, el hecho de que muchas veces el trabajador realiza sus tareas de forma independiente, sin tener todo el tiempo presente al supervisor; o, a veces, también que los mismos supervisores permiten de forma explícita o tácita el comportamiento inseguro porque les reporta consecuencias positivas buenas – producir más, terminar más rápido, evitar la presión de los superiores, etc…-, que se convierten, a su vez, con consecuencias beneficiosas para los trabajadores.

En definitiva, existen muchas oportunidades para violar el comportamiento seguro y también existen otras tantas de simular un comportamiento seguro mientras está presente la persona que tiene capacidad de sancionar. En teoría, la única forma en que la vía represiva funciona de forma consistente es cuando la magnitud de la consecuencia negativa es tan grande que el individuo debe evitarla a toda costa. Pero como no es fácil mantener un a consecuencia negativa muy grande en los contextos laborales, esta vía cada vez tiene menos adeptos en el mundo de la gerencia de la seguridad.

Otra vía para lograr reducir la accidentalidad laboral es el entretenimiento, entendido éste como la enseñanza teórica y la creación de habilidades para desarrollar estos comportamientos seguros. Sin embargo, debemos advertir que si bien esta es una condición necesaria, imprescindible en la reducción del comportamiento inseguro, no resulta una condición suficiente.

Es más, todos sabemos de trabajadores que, conociendo lo que deberían hacer para que el comportamiento fuese seguro y habiendo demostrado que tenían las habilidades para hacerlo, se comportan de forma insegura y, ocasionalmente, se ven afectados por lesiones, producto de un accidente. De nuevo, las consecuencias beneficiosas para ellos de realizar comportamientos inseguros superaron a la rara consecuencia negativa de infrecuente ocurrencia, que es lesionarse. Y esto sucede una y otra vez.

También hay otra vía, que son las reglas y procedimientos de seguridad. Éstas son muy necesarias, aunque muchas veces están sospechosamente redactadas y firmadas por el trabajador, justificando que él las conoce, con el objetivo prioritario de demostrar la responsabilidad en caso de que algo ocurra. Se pueden relacionar varios problemas con las reglas:

• De redacción: cuando dicen todo lo que no se puede hacer en vez de explicar claramente lo que hay que hacer.
• De actualización: es más fácil escribirlas que mantenerlas actualizadas.
• De complejidad: trabajar siguiendo los procedimientos muchas veces significa trabajar con más dificultades.
• De acceso: a veces para realizar un trabajo hay que tener en cuenta varias reglas, algunas de las cuales no están al acceso del trabajador, por lo cual opta por realizar su tarea de la forma en que siempre lo ha hecho.

La vía de la motivación: muchas actividades de gestión de seguridad se encaminan a lograr un cambio de las actitudes de los trabajadores hacia la seguridad. Hay muchas formas específicas, desde campañas de seguridad, concursos, charlas educativas, celebraciones, pequeños y grandes incentivos, etc. Todas ellas son muy válidas conceptualmente, perotampoco resultan suficientes a la hora de reducir los accidentes laborales de forma continua, con tendencia a cero.

Uno de los principales problemas de esta última vía es la falta de control del impacto que se obtiene en las personas. En efecto, es muy difícil medir confiablemente la actitud de alguien, incluso de un grupo de trabajadores. Usted se puede formar un opinión cualitativa del estado de la actitud hacia la seguridad de una persona o de un grupo, pero difícilmente le sea utilidad operativa.

En conclusión podemos decir que ninguna de estas vías logra reducir consistentemente los accidentes e incidentes laborales; pueden disminuir su nivel, sobre todo la última vía, la de motivar (si es ejecutada de forma continua), pero ninguna ha demostrado ser capaz de reducir los accidentes laborales de manera constante.

Por eso la solución más actual consiste en incorporar una nueva herramienta, aunque para lograrlo haya que llegar a medir los comportamientos.

Procesos de Gestión de la Seguridad Basados en los Comportamientos

La idea esencial es medir los comportamientos y ofrecer retroalimentación y reforzamiento positivo, para incorporar así consecuencias positivas que influyan en la modificación de dichos comportamientos.

Una vez definido un comportamiento, éste puede ser observado, se puede registrar la observación y calcular el número de veces que se realiza de la forma esperada. Este porcentaje de comportamientos seguros puede ser obtenido con la frecuencia que se desee. Por ejemplo, se puede observar y calcular el porcentaje de veces que un trabajador realiza de forma segura el comportamiento “mantener la manos alejadas de la sierra a una distancia mínima de 50 cm. mientras la misma esté en movimiento”.

Esta medición del comportamiento puede ser realizada, por ejemplo, después de un entrenamiento donde el trabajador aprenda cómo realizar esta labor, se pudiera observar y registrar (medir) unas 3 veces al día y, si el resultado de ayer fuese de un 50%, mientras que el de hoy fue de un 70%, se puede estimar sobre una base cuantitativa que existió una mejora.

La tecnología se basa en que los comportamientos, a diferencia de las actitudes, son observables, por tanto se pueden registrar, cuantificar, y se puede generar un indicador, el cual, por cierto, es prospectivo, con el que se puede hacer gestión de seguridad, antes de que se produzcan lesiones. Se puede emplear asimismo para un comportamiento en particular, con la finalidad, por ejemplo, de completar un entrenamiento dado como se expuso anteriormente, pero la herramienta se puede utilizar también, y es lo usual, para gestionar un conjunto de comportamientos en un lugar de trabajo determinado.

Estos procesos se realizan siguiendo las fases que, a continuación, exponemos:

• El análisis previo de la organización para identificar las condiciones que permitirán diseñar un proceso adecuado a la misma.
• Un estudio de los riesgos y la historia de la accidentabilidad, así como de las reglas y procedimientos para definir cuáles serían los comportamientos críticos hacia la seguridad.
• Un diseño general del proceso, que incluya los procedimientos com las responsabilidades, funciones, indicadores, etc.
• El entrenamiento de un conjunto de observadores que realizarán las funciones que el diseño les asigne.
• La determinación del nivel de referencia, o sea, el estado del que partirá todo el proceso.
• Una intervención dirigida a introducir el proceso a los trabajadores que participarán en el mismo.
• El muestreo de los comportamientos críticos definidos con la frecuencia determinada en el diseño, seguido de la retroalimentación y el reforzamiento positivo según se haya determinado previamente que será realizada.
• El análisis de los resultados de las mediciones y de diseño de un plan de medidas para ahondar en las condiciones y consecuencias que motivan el hecho de que no se logre mejorar consistentemente algunos comportamientos.
• Siguen realizándose de forma cíclica las etapas de cómo entrar en el mejoramiento continuo.

Es de vital importancia tener dos aspectos muy presentes: el primero es que utilizar los datos que se generan sobre los comportamientos para tomar cualquier medida que afecte a los trabajadores, minará muy rápidamente la confianza que ellos mismos poseen en la herramienta y la conducirán a un punto donde resultará muy difícil aplicarla.

El segundo aspecto es que estos procesos deben ser integrados en el Sistema de Gestión de la Seguridad existente en la organización, pero no pueden sustituirlo. Lo que se haya alcanzado hasta el momento por el sistema existente no puede ser perdido, es por ello que estos procesos deberán reforzar lo que ya existe y en ningún caso relegar la importancia de las acciones preventivas que se venían ejecutando.

Existe bastante evidencia empírica de la efectividad de los procesos de gestión de la seguridad basados en los comportamientos, incluso se reporta que se logran típicamente reducciones del número de accidentes que oscilan entre un 25 % – 100 %.

Para profundizar en este importante tema se puede consultar una abundante bibliografía, por ejemplo: Austin et al., 1996; Geller, 2002; Krause et al., 1997; Laitienen y Ruohomaki, 1996; Montero, 1995; Montero, 2003; Ray y Bishop, 1997.

Referencias Bibliográficas

1. Geller, ES, (2002) The Participation Factor. How to increase Involvement in Occupational Safety, American Society of Safety Engineers, Illinois, EEUU.
2. Krause, T. R., Hidley, J. H., y Hodson, S. J. (1996). The behavior-based safety process: Managing involvement for an injury free culture (Segunda Edición). New York: Van Nostrand Reinhold.
3. Austin, J., Kessler, M.L., Riccobono, J. E., y Bailey, J. S. (1996). Using feedback and reinforcement to improve the performance and safety of a roofing crew. Journal of Organizational Behavior Management, 16 (2), 49-75.
4. Laitinen, H., & Ruohomaki, I. (1996). The effects of feedback and goal setting on safety performance at two construction sites. Safety Science, 24, 61-73.
5. Montero, R. (1995). Psicosociología preventiva aplicada a la accidentabilidad laboral. Estudios Empresariales, 88 (2), 64-68.
6. Montero, R (2003) Siete principios de la Seguridad Basada en los Comportamientos. Prevención, Trabajo y Salud, 25, 4-11.
7. Ray, P. S., y Bishop, P. A. (1997). Efficacy of the components of a behavioral safety program. International Journal of Industrial Ergonomics, 19, 19-29.

Por: Ricardo Montero Martínez
Profesor y Consultor en Seguridad y Ergonomia Ocupacional
Facultad de Ingeniería, Instituto Superior Politécnico “José A. Echevarría La Habana”, Cuba
Fuente: http://www.borrmart.es

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