El acoso laboral. ¿Y si fueras tú la siguiente víctima de Mobbing?

1. MOBBING EN EL TRABAJO

1.1. ¿Qué es el mobbing laboral?. Concepto.

En unas condiciones de trabajo insatisfactorias y en un pobre clima social fácilmente pueden predecirse situaciones de acoso laboral.

La etimología de la palabra inglesa atiende a que la partícula “mob” quiere decir chusma o populacho y “to mob” viene a significar ser atropellado o atacado por una multitud; en la jurisprudencia escocesa “mobbing” alude a una reunión de gentes con propósitos violentos e ilegales que incluyen causar lesiones a personas, destruir propiedades y sembrar el terror y la alarma en la población. Por extensión se usa el vulgarismo para referirse a un ataque indiscriminado por parte de un grupo desestructurado. Lorenz utilizó el término en la etología en relación con el comportamiento agresivo de los animales con el objetivo de echar a un intruso. Así, el “Mobbing” o acoso, u hostigamiento psicológico laboral, o el psicoterrorismo laboral, son formas con las que con frecuencia se bautiza a este delito, y que aluden a una situación en la que una persona o grupo de personas ejercen una presión psicológica extrema, de forma sistemática, -al menos una vez por semana-, durante un tiempo prolongado, -más de seis meses-, sobre otra persona en el lugar de trabajo.

Por lo que se refiere al concepto y elementos definitorios del acoso laboral, mobbing, en definitiva, es la violencia en el trabajo. Es necesario comenzar señalando que el acoso moral constituye un fenómeno complejo cuya aprehensión completa en términos jurídicos presenta una grave dificultad.

Se trata de una conducta pluriofensiva, que viola al mismo tiempo varios derechos fundamentales, como el derecho a la intimidad, dignidad, salud, trabajo; puede tener diversos sujetos tanto activos como pasivos, ya que implica a empresario, superiores jerárquicos, compañeros; siendo susceptible de varios tipos de sanciones, sanción social, civil, administrativa, o penal, para combatir el acoso moral y como mecanismo para asegurar el respeto de la dignidad de la persona del trabajador, de su intimidad y de su honor.

El Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, INSHT, lo define como “el ejercicio de violencia psicológica externa que se realiza por una o más personas sobre otra en el ámbito laboral, respecto de la que existe una relación asimétrica de poder, de forma sistemática y prolongada en el tiempo”. También en España, el primer autor que publicó una obra al respecto, Piñuel, lo define como “el continuo y deliberado maltrato verbal y modal que recibe un trabajador por parte de otro u otros, que se comportan con él cruelmente con vistas a lograr su aniquilación o destrucción psicológica y a obtener su salida de la organización a través de diferentes procedimientos”.

Leymann indica que “nos referimos a un tipo de situación comunicativa que amenaza con infligir al individuo graves perjuicios psíquicos y físicos. El Mobbing en un proceso de destrucción, se compone de una serie de actuaciones hostiles que, tomadas de forma aislada, podrían parecer anodinas, pero cuya repetición constante tiene efectos perniciosos”. En este orden de cosas, tenemos que descartar aquellos problemas que sean de duración corta o momentánea, por graves que sean, como una discusión en sus distintos grados de intensidad, incluso con insultos de gran violencia, si acaban en un breve plazo de tiempo, no constituyen acoso. No nos referimos, pues, a sucesos limitados por un principio y un fin, sino a un conjunto de daños psicológicos continuados y hasta crónicos [1].

El acoso moral constituye una violación de derechos fundamentales de esencial importancia, consustanciales al ser humano y al ciudadano por ello debe ser sancionado. La dignidad humana es fundamento de todos los restantes derechos constitucionales, y el acoso moral es la violación del artículo 10 de nuestro Texto Constitucional, del derecho al respeto de la dignidad. El concepto de la dignidad humana como fundamento de todos los restantes derechos fundamentales, se comparte por otros textos internacionales y comunitarios de derechos humanos. Con la misma fuerza el artículo 15 de la CE reconoce el derecho a la integridad física y moral y prohíbe los tratos degradantes. El hecho de que se considere eminentemente como violación del derecho a la dignidad, no excluye la consideración del acoso como actuación violadora de otros derechos. Además y de forma simultánea, en algunos casos el acoso moral también puede constituir una violación del derecho a la intimidad, ya que algunas de las actuaciones susceptibles de constituir acoso moral afectan directamente a la esfera privada de la víctima, por ejemplo, la realización de críticas sobre su vida privada, la puesta en circulación de rumores sobre esta, la fabulación o invención de supuestas enfermedades de la víctima, un excesivo e inequitativo control de su trabajo o incluso intromisiones ilegales en su correo escrito o electrónico.

Se entienden como conductas constitutivas de acoso moral toda conducta abusiva o de violencia psicológica que se realice de forma sistemática sobre una persona en el ámbito laboral, manifestada especialmente a través de reiterados comportamientos, palabras o actitudes que lesionen la dignidad o integridad psíquica del trabajador y que pongan en peligro o degraden sus condiciones de trabajo.

1.2. ¿Qué probabilidad tengo de sufrir acoso laboral?

Leymann basándose en el estudio de casos reales en 1993 identifica cuatro factores que destacan en la probabilidad de sufrir acoso laboral en una organización:

• Deficiencias en el diseño del trabajo, con métodos de trabajo extremadamente poco organizados, y una mala gestión sin interés.
• Deficiencias en las conductas de liderazgo, negando la existencia de conflictos, la manera de solucionar un problema no es evitarlo, no es negar la existencia de conflictos; tampoco se solucionan tomando parte en ellos, con esto se aumenta su intensidad.
• Puesto socialmente expuesto de la víctima.
• Bajo estándar moral en el departamento. La identificación de las actividades hostiles nos ayuda a entender la estructura del propio proceso de acoso laboral. Cuando las identificamos, vemos que usadas frecuentemente y durante un largo periodo de tiempo, su significado cambia convirtiéndose en herramientas de un proceso de mobbing. Leymann en 1996 divide estas actividades en función de los efectos que tienen sobre las víctimas e identifica cinco grupos:
  – las posibilidades de comunicarse:
  — las posibilidades de mantener contactos sociales .-la reputación
  — la situación laboral y
  — la integridad física.

Putnam en 1997 viene a afirmar que el conflicto es un aspecto normal de las relaciones en el trabajo, de las relaciones en una organización, de la vida en la organización. Y Jehn, en 1997, basándose en esto distingue entre:

• los conflictos sobre las tareas, que serían los desacuerdos que surgen en torno a como se realizan o deberían realizarse estas tareas y
• los conflictos emocionales o afectivos, desacuerdos e incompatibilidades entre los miembros del grupo, por problemas personales no relacionados con el trabajo.
  Los resultados de los estudios de Jehn, Northcraft y Neale, en 1999; y de Rollinson, en 2002 hablan de que ambos tipos de conflicto tienen consecuencias diferentes:
• El conflicto de tarea, puede aportar incluso algunas consecuencias beneficiosas, mientras que no ocurre lo mismo con el conflicto relacional; se refiere a los desacuerdos que surgen en torno a cómo se realizan o deberían realizarse las tareas, sobre el reparto de los recursos disponibles, sobre los procedimientos a seguir para desarrollar un trabajo, la interpretación de normas y procedimientos…; y se produce cuando los trabajadores tienen diferencias en sus puntos de vista, sus ideas o sus opiniones acerca de una decisión que es necesario tomar o una tarea concreta que se debe de realizar. Las discusiones y reflexiones dan pie a un intercambio de ideas y perspectivas.; esta versión de los conflictos ha sido considerada tradicionalmente entre los autores, como un proceso beneficioso pues parece producir incluso un aumento de la calidad e innovación de las decisiones, aumenta el debate constructivo, facilita una utilización más efectiva de los recursos y la prestación de un mejor servicio, los trabajadores se encuentran más comprometidos con las decisiones que se adoptan y aumenta el deseo de permanecer en la organización, el grupo. Así lo firman Tjosvold, Dann y Wong, en 1994; Korsgaard, Schweiger y Sapienza, 1995; Amanson, West y Anderson en 1996; Jehn, Northcratf y Neale, en 1999. Para medir el conflicto de tarea se utiliza una escala, versión española del cuestionario de Jehn (1995) que consta de 5 puntos y que van desde el 1 que significa “Nada” al 5 que significa “Mucho”, la puntuación alta es sintomática de un elevado nivel de conflicto de tarea.
• El conflicto relacional, se refiere a los desacuerdos e incompatibilidades que surgen entre los miembros del grupo debido a problemas personales no relacionados con el trabajo. Desde luego tiene consecuencias muy perjudiciales, y de él se desprenderá un rechazo de las decisiones adoptadas y la reducción del compromiso en el trabajo, del compromiso en la organización, el descenso de la obediencia laboral, menor comunicación entre sus miembros, insatisfacción laboral, incremento de la tensión dentro del grupo. Son importantes los costes que los conflictos pueden acarrear tanto a las partes como a la organización, refiriéndonos tanto a aspectos materiales como a la no consecución de un acuerdo; también suponen tiempo y esfuerzo empleado, la energía emocional invertida, la alteración del clima laboral, tensión social, dificultad para que los trabajadores vuelvan a trabajar juntos en un día a día que implique una relación laboral continua…

Los resultados del conflicto relacional son tan negativos que pueden producir, no a muy largo plazo, riesgos laborales de origen psicosocial como el mobbing (acoso laboral) o el burnout (síndrome del quemado). El conflicto relacional aparece cuando los trabajadores muestran una incompatibilidad personal en gustos, ideas o valores, creencias religiosas, ideologías políticas, gustos personales, distintas o diferentes situaciones sociales y aficiones que dan pie a que surja la tensión personal, la enemistad entre los elementos del grupo; viene asociado frecuentemente con los rumores y afecta, de manera negativa, al rendimiento del equipo de trabajo, al ambiente y al bienestar de los trabajadores, produciendo reducción en el rendimiento tanto a nivel individual como grupal, una pérdida de calidad en la toma de decisiones, reducción del compromiso con la organización, descenso de la obediencia laboral, perjuicio de la comunicación entre sus miembros, insatisfacción laboral, aumento de la tensión dentro del grupo y deseos de abandonar a toda costa la organización.

El conflicto en el ámbito de la organización se inicia cuando una de las partes percibe que la otra ha frustrado o va a frustrar algo relevante para ella, diferencias que pueden ser tanto reales como percibidas y son potenciadas por la escasez de recursos, de modo que el conflicto puede surge en una gran variedad de situaciones y formas: La interacción en el entorno organizacional puede propiciar que sus miembros puedan sentirse insultados o engañados por otros miembros, puedan surgir desacuerdos sobre la solución o el método utilizado a la hora de resolver un problema, puedan manifestarse serias diferencias en valores y creencias,…No obstante, debe aclararse que la existencia de discrepancias dentro de una organización o un grupo no es necesariamente perjudicial en el entorno laboral, pues la estimulación de diferentes puntos de vista y la renegociación de ciertas soluciones puede ayudar a veces a mejorar tanto el desempeño como la calidad del proceso.

1.3. El Acosador

Según el profesor Iñaki Piñuel, el perfil del acosador responde al de un “psicópata organizacional” que emplea técnicas de ataque sutiles, manipula el entorno para conseguir aliados entre los compañeros de trabajo o su silencio ante esa situación, intenta “trepar” rápidamente para desde esa posición ejercitar mejor su acoso y, señaló el profesor, se ha visto que muchos de ellos ya eran hostigadores en el colegio.

Según la psicóloga Martos, el método del acosador es:

• Aislar a la víctima de sus compañeros para cortarle vías de apoyo
• Atacar su éxito y su capacidad laboral
• Conseguir una caída de su rendimiento, quitarle su función y dejarle sin trabajo
• Esperar a que se marche, etc.

La “misión” de los acosadores es destruir la resistencia psicológica de la víctima para eliminarla de su puesto de trabajo.

“Las cinco maniobras principales” según González de Rivera son:

• Limitar la comunicación: El acosador impone lo que puede y no puede decirse, negándole a la víctima el derecho a expresarse o a hacerse oír.
• Limitar el contacto social: No se le dirige la palabra a la víctima, propiciándose el que nadie lo haga, se le cortan las fuentes informativas e, incluso, se le aísla físicamente de sus compañeros.
• Desprestigiando su persona ante sus compañeros: Mediante bromas y burlas sobre la víctima, su familia, orígenes, antecedentes y entorno.
• Desprestigiar y desacreditar su capacidad profesional y laboral, asignándole tareas muy por debajo o muy por encima de su capacidad, llegándose incluso a no dejarle hacer nada; asimismo se le critican los más mínimos errores o defectos y se desprecia su trabajo y sus capacidades profesionales.
• Comprometer su salud: Mediante tareas riesgosas, que pueden incluso poner en peligro su vida (al margen de los efectos negativos en la salud psíquica y psicosomática que tiene todo lo anterior).

No existe duda de que el acosador es un empleado perjudicial tanto para los superiores jerárquicos como para el resto de la organización y, especialmente, para los integrantes de esta, que sufren sus ataques o son testigos de estos. Por ello, hay quien califica al acosador como un “empleado tóxico”.

Los acosadores suelen provocar conflictos abiertos o soterrados que contaminan el clima laboral mediante la crítica malintencionada o el intento de manipulación de la realidad y las relaciones existentes, pudiendo estar incluido en su “modus operandi” las conductas y actitudes sexistas y la desconsideración de acto o de palabra hacia compañeros y jefes. En última instancia su forma de proceder añade una tensión innecesaria al funcionamiento de la empresa y desestabiliza los comportamientos del grupo, exasperando a todos y creando negatividad en su entorno.

1. 4. ¿Y si fueras tú la siguiente victima? Diagnóstico previo.

Para analizar si en un conflicto intragrupal existe una SITUACIÓN OBJETIVA DE ACOSO PSICOLÓGICO, podemos intentar responder a las siguientes cuestiones:

1. ¿Retienen información necesaria para tu trabajo?
2. ¿Recibes atención sexual no deseada? El acosador
3. ¿Te humillan o ridiculizan con temas relacionados con tu trabajo
4. ¿Te ordenan hacer un trabajo inferior a tu nivel de competencia?
5. ¿Te quitan áreas importantes de responsabilidad o las reemplazan con tareas más desagradables o triviales?
6. ¿Extienden rumores y chismorreos sobre ti?
7. ¿Eres ignorado o excluido, como si te quisieran aislar?
8. ¿Te insultan o hacen comentarios ofensivos sobre ti, tus actitudes y/o tu vida Privada?
9. ¿Te gritan o eres objeto de ataques de ira?
10. ¿Eres objeto de comportamientos intimidatorios como señalarte, invadir tu espacio personal. Empujarte, impedirte el paso, etc.?
11. ¿Te dan pistas o señales indicándote que dejes tu trabajo?
12. ¿Recibes amenazas de violencia o abusos físicos?
13. ¿Te recuerdan permanentemente tus errores o fallos?
14. ¿Eres ignorado o recibido con hostilidad cuando te acercas?
15. ¿Critican permanentemente tu trabajo y tu esfuerzo?
16. ¿Tus opiniones y puntos de vista son ignorados?
17. ¿Recibes mensajes, correos electrónicos o llamadas de teléfono insultantes?
18. ¿Recibes bromas de gente con la que no te llevas bien?
19. ¿Sistemáticamente te piden que realices tareas que claramente caen fuera de tu puesto de trabajo?
20. ¿Te asignan tareas con plazos de realización u objetivos absurdos o Imposibles?
21. ¿Alegan cosas en contra tuya?
22. ¿Controlan en exceso tu trabajo?
23. ¿Recibes comentarios o comportamientos ofensivos en relación a tu raza, religión, profesión, afiliación política, etc.?
24. ¿Te presionan para que no reclames un derecho que te pertenece?
25. ¿Eres objeto de sarcasmo y bromas excesivas?
26. ¿Te amenazan con hacerte la vida difícil?
27. ¿Intentan encontrar fallos en tu trabajo?
28. ¿Te encuentras bajo una carga de trabajo inmanejable?
29. ¿Has sido trasladado o transferido de puesto contra tu voluntad?

1.5. Fases del Mobbing laboral. Origen, desarrollo y consecuencias.

En cuanto al origen podemos hablar de:

• La organización del trabajo: deficiente organización, ausencia de interés de los Supervisores, carga laboral alta o mal distribuida, flujos pobres de información, conflictos y ambigüedad de rol, y objetivos.
• La gestión del conflicto por parte de los superiores: negación del mismo, impidiendo así que la situación se resuelva, o implicación/complicidad activa en el mismo, con el fin de contribuir a la estigmatización del hostigado.

Por lo que respecta al desarrollo de los acontecimientos, diremos que el síndrome evoluciona en cuatro fases diferenciadas:

1ª.- Fase de Conflicto, se identifica con un incidente: Surge cuando se produce un conflicto en el trabajo –que de por sí solo no significa acoso– que puede llegar a ser crónico. Pero al margen de que haya podido producirse un conflicto, puede suceder que no exista conflicto alguno, puede ser un asunto profesional o de relaciones interpersonales, o factores que están en el acosador internamente, en su personalidad, como pueden ser un sentimiento de envidia, rivalidad, antipatía….

2ª.- Fase de Estigmatización, ya estamos ante un acoso sistemático: El conflicto inicial pasa a convertirse en una campaña de hostigamiento del acosador/es frente al acosado, extendiéndose y consolidándose. El acoso es difícil de probar y, a veces, ni siquiera la víctima es consciente de la campaña en su contra; esta negación suele prodigarse también entre los compañeros, los sindicatos, e, incluso, la dirección.

3ª.- Fase de Intervención desde la Organización: La situación llega a tal extremo que interviene la cadena de mando, adoptando una de estas tres estrategias:

• Intentos de solución mediante decisiones que obvian la situación que vive la víctima y el origen de la misma: cambios en el contenido del puesto de trabajo del propio puesto de trabajo ocupado por la víctima; intentos de reponer formalmente las amistades rotas sin abordar la raíz del problema…
• Demonización de la víctima, pues se la considera culpable y origen del conflicto. El paso siguiente suele ser intentar desembarazarse de ella.
• Intento de resolución activa del conflicto: Investigación sistemática del caso e incluso apertura de un proceso sancionador de los culpables; fomento de la comunicación, provisión de ayuda psicológica etc. Este último supuesto es el que desgraciadamente sucede en menor número de ocasiones.

4ª.- Fase de Marginación, Exclusión o Abandono de la Vida Laboral o de la Organización: En este momento la víctima empieza a desarrollar patologías físicas y/o psíquicas, que la conducen al despido, el abandono o la incapacidad laboral, o incluso al suicidio o la muerte, pues, como nos recuerda el propio Leymann “en el trabajo una persona puede matar a otra sin ningún riesgo de llegar a un tribunal”.

Pero ¿cómo puede llegarse a la última fase y a este extremo, la mayoría de las veces en plena impunidad? Las razones son diversas: los ataques suelen darse en privado, la víctima a veces no es consciente de lo que le pasa o se siente avergonzada, o –incluso– culpable y cuando lo evidencia es demasiado tarde; además, suele existir una complicidad en el entorno laboral, una especie de ley del silencio, según la cual nadie ha visto nunca nada, ni sabe nada, sin olvidar los prejuicios y el temor a delatar los hechos (“testigos mudos”). La propia organización y su cadena de mando suele contribuir a esta situación cuando minimiza o frivoliza el conflicto, que achaca a “simples problemas de convivencia laboral”.

Las consecuencias son negativas y graves cuantitativa y cualitativamente tanto para la víctima y su familia, como para la organización y para la sociedad en general:

Las víctimas de mobbing, suelen padecer patologías físicas, como trastornos gastrointestinales, cardiovasculares, respiratorios, etc.; psicopatologías, como la fatiga crónica, sobreestrés laboral, ansiedad, pérdida de autoestima, impotencia y frustración, depresión y síndrome de estrés postraumático …, y problemas familiares e interpersonales, que se traducen en agresividad, aislamiento social, inadaptación, fracaso matrimonial, etc.

La organización queda afectada pues disminuye el rendimiento, aumenta el absentismo y las rotaciones, empeora y se deteriora el clima laboral, amén de aumentar la siniestralidad.

La sociedad se resiente también, pues aumentan el gasto sanitario, las prestaciones por baja e invalidez, el desempleo, etc.

2. PREVENIR O CURAR

2.1. ¿Cómo prevenirlo?

Planificar la prevención del acoso moral no es una cuestión fácil ya que se deben tener en cuenta los sistemas de organización en la empresa. También es necesario tener en consideración las relaciones sociales y la influencia de factores ambientales en el trabajo. En esta óptica cabría tener en cuenta el Código de Conducta Comunitario para la protección de la dignidad de hombres y mujeres en el trabajo de 1992, con propuestas que, aunque pensadas para la prevención del acoso sexual, podrían resultar útiles para la prevención del acoso moral.

En primer lugar y mediante la utilización del procedimiento de tutela de derechos fundamentales del art. 175 y siguientes LPL, la víctima del acoso puede solicitar que se dicte sentencia en la que se declare que sus derechos fundamentales a la dignidad, a la integridad física o moral, o, en su caso, a la igualdad, han sido violados y que se condene al cese de la actividad y a la reparación de los daños y perjuicios causados.

En segundo lugar la víctima puede optar por la resolución indemnizada del contrato por la vía el art. 50.1.c ET que prevé la posibilidad de extinción del contrato a solicitud del trabajador basada en un incumplimiento grave y culpable de sus obligaciones por parte del empleador. La jurisprudencia reconoce que cabe la utilización de este procedimiento tanto si el agresor es el empleador como si es otro trabajador sometido a su poder de dirección. La indemnización correspondiente es la del despido improcedente por la pérdida involuntaria del trabajo.

Habría que tener en cuenta que el artículo 14 de la actual Ley de Prevención de riesgos laborales indica que el empresario tiene el deber de garantizar la seguridad de los trabajadores, lo que conlleva no solo la adopción de medidas paliativas sino sobre todo de acciones de carácter preventivo. Mediante la mediación se promueve la búsqueda de soluciones basadas en el consenso y la corresponsabilidad de las partes. Pero cuando la mediación, la negociación entre las partes fracasa, se puede optar por diferentes opciones, como evitar el conflicto, resignarse, dejarlo pasar, recurrir a una autoridad superior que le dé o le quite la razón, ejercer poder para que la otra parte se adapte a sus demandas,… Todas estas acciones suelen crear tensión y malestar entre las distintas partes, pero podemos considerar la mediación como un procedimiento preventivo de la tensión social en el trabajo, al proponerse como una estrategia preventiva proporcionando puntos de encuentro entre las partes, reduciendo la posibilidad de que los conflictos se sobredimensionen.

Por su parte el Código Penal en su artículo 314, se refiere a la discriminación laboral, indicando que “los que produzcan una grave discriminación en el empleo, público o privado, contra alguna persona por razón de su ideología, religión o creencias, su pertenencia a una etnia, raza o nación, su sexo, orientación sexual, situación familiar, enfermedad o minusvalía… y no restablezcan la situación de igualdad ante la ley tras requerimiento o sanción administrativa, reparando los daños económicos que se hayan derivado, serán castigados con la pena de prisión de seis meses a dos años o multa de seis a doce meses.”

El artículo 316, refiere en relación a la omisión de medidas de seguridad e higiene que “los que con infracción de las normas de prevención de riesgos laborales y estando legalmente obligados, no faciliten los medios necesarios para que los trabajadores desempeñen su actividad con las medidas de seguridad e higiene adecuadas, de forma que pongan así en peligro grave su vida, salud o integridad física, serán castigados con las penas de prisión de seis meses a tres años y multa de seis a doce meses.”. Este artículo queda complementado con el artículo 317, en relación a la imprudencia grave, de la siguiente manera: “Cuando el delito a que se refiere el artículo anterior se cometa por imprudencia grave, será castigado con la pena inferior en grado.”

Por lo que se refiere al procedimiento de tutela de Derechos fundamentales, está especialmente cualificado por su preferencia y sumariedad, presenta una especial regulación respecto de la carga de la prueba que facilita la demostración de la existencia del acoso moral y la petición del cese de la actuación acosadora resulta perfectamente acumulable con la demanda simultánea de indemnización reparadora de los daños y perjuicios sufridos, sin embargo, su adecuación procedimental cara a la tutela frente a la violencia en el trabajo resulta dudosa. Las dificultades que plantea su utilización y la escasa eficacia que ofrece en cuanto a la protección frente al acoso, viene demostrada por las estadísticas sobre acoso en el trabajo , solo el 10% de las reclamaciones de tutela se plantean mediante este procedimiento [2]. Y, de hacerlo, en el 80% de los casos la demanda es desestimada. Se añade que “…hasta la fecha buena parte de los trabajadores pretendidamente afectados por conductas de acoso moral, en lugar de permanecer en la empresa y plantear una demanda de tutela de sus derechos fundamentales a fin de conseguir el cese inmediato de la conducta abusiva… están optando por solicitar al juez de lo social la extinción de su contrato de trabajo por incumplimiento grave por el empresario de las obligaciones contractuales..” dado que en esta vía, según muestran las estadísticas, las posibilidades de conseguir una sentencia estimatoria alcanzan el 64%.

Es necesario tener en consideración que nos encontramos ante una violación de derechos de la personalidad ya que el daño a la salud puede o no producirse y de hacerlo, puede ser más o menos grave, – los efectos respecto de la salud, no constituyen elemento definidor del acoso-, pero siempre estará presente una lesión de la esfera moral, de la personalidad, de la dignidad de la víctima y en el supuesto del acoso discriminatorio, de su derecho a la igualdad.

La diferencia entre daños patrimoniales y no patrimoniales y entre daño biológico y moral ha sido aceptada al menos parcialmente por nuestro marco jurisprudente según el cual, a diferencia del daño biológico directamente relacionado con la salud, el daño moral se identificaría con el sufrimiento espiritual, intelectual o emocional, producido ya por una agresión a bienes materiales o patrimonializables, ya por una agresión a los bienes de la personalidad como son la fama, el honor, la dignidad, y cuyo resultado es la generación de un desequilibrio espiritual y desarmonía humana intensos (STS 3-11-1995, 19-10-2000, 31-1-2001).

Es perfectamente posible, -aunque no frecuente-, que una determinada actuación acosadora no produzca daños biológicos relevantes a un sujeto concreto, pero sí comporte, puesto que constituye elemento consustancial al acoso, una lesión significativa de otros valores inherentes a la personalidad de ese mismo sujeto, su dignidad, su intimidad y desde luego su derecho a la igualdad; en estos casos es indudable que también existe un derecho al resarcimiento.

Por lo que se refiere al control de las situaciones de violencia en el trabajo, los artículos 1 y 3 de la Ley 42/1997 de 1 de noviembre de ordenación de la Inspección de Trabajo encomiendan a este servicio público la función de vigilancia y control del cumplimiento de las normas del orden social y la exigencia de las responsabilidades pertinentes por su incumplimiento. Es de vital importancia y posibilita su actuación en diferentes terrenos, complementarios entre si, en el ámbito del control de la legislación sobre relaciones laborales y en el campo de la prevención de riesgos laborales; y también puede abordar la violencia en el trabajo desde el marco de la Seguridad Social puesto que las lesiones psíquicas y/o físicas que es susceptible de producir son calificables como accidente de trabajo.

Las situaciones de acoso pueden activar todos los mecanismos de actuación típicos de la Inspección de Trabajo y de la Seguridad Social previstos en su Ley ordenadora. Por un lado activa la función de control de cumplimiento de la legislación social cuyo resultado último puede ser el requerimiento, la advertencia o el inicio de un procedimiento sancionador frente al empresario. Por otro, la función de mediación, conciliación y arbitraje en los conflictos laborales. Y por último, el papel informador a las administraciones públicas competentes sobre las materias relativas a la ejecución de la legislación laboral para combatir un fenómeno social tan extendido y tan fuera de lugar por su incompatibilidad con nuestra Carta Magna.

2.2. La protección comienza cuando falla la prevención

Como elementos recursos para la protección está en primer lugar la formación sobre la percepción de esta serie de conductas vejatorias sobre el Individuo; y el análisis sistemático de las denuncias que se vayan presentando en este sentido, por parte de los Comités de Seguridad y Salud, de los Servicios de Prevención y de los representantes sindicales.

Como sabemos, existen determinados conflictos que, para ser efectivos, no pueden ser tratados por medio de la rendición o la confrontación, y requieren otras estrategias, es el caso del hostigamiento psicológico en el trabajo, o los conflictos relacionales. Zapf y Gross en 2001 demostraron cómo las estrategias negociadoras, de evitación o de capitulación resultan especialmente disfuncionales para gestionar el mobbing, siendo las más efectivas aquellas estrategias que se fundamentaban en la intervención de terceras partes en el proceso conflictivo. Esta intervención de terceras partes puede concretarse en tres posibilidades, la mediación, el arbitraje y la vía judicial. En la dinámica de la organización diaria es la mediación la más utilizada y la más fácilmente adoptada como estrategia preventiva. Pero habrá que recordar que en la mediación una parte ayuda a que otras logren su propio acuerdo, voluntariamente, entre sí; no es el mediador quien impone el acuerdo, sino el que facilita el proceso. Por ello el mediador debe ser experto en el manejo del proceso, sobre todo por los importantes costes que estos conflictos pueden tener para las personas y para la organización; costes pueden abarcar no sólo aspectos materiales, o la no consecución de un acuerdo, sino que también implican tiempo empleado, esfuerzo invertido, energía emocional, alteración del clima laboral, tensión social, dificultad para que dos o más personas vuelvan a trabajar juntas en una relación laboral continua, etc. Y cuando la negociación entre las partes fracasa, se puede optar por diferentes opciones, como evitar el conflicto, resignarse, dejarlo pasar, recurrir a una autoridad superior que puede ser el Juez, un directivo, etc…; que le dé o le quite la razón, ejercer poder para que la otra parte se adapte a las demandas,… Acciones todas que conllevan determinadas ventajas en cuanto a la resolución, pero, sin embargo, suelen crear, -como llevamos dicho-, cierta tensión y malestar entre las partes. En este sentido, podemos considerar a la mediación como un procedimiento preventivo de la tensión social en el trabajo.

La mediación se propone como una estrategia preventiva al promover espacios de encuentro entre las partes, reduciendo la posibilidad de que los conflictos se escalen o no se resuelvan adecuadamente. Mediante la mediación se promueve la búsqueda de soluciones basadas en el consenso y la corresponsabilidad de las partes.

Medidas paliativas serán, según María Angeles del Hoyo, en su obra Estrés Laboral, serán las recomendaciones del Instituto Nacional de Seguridad y Salud Laboral de EE.UU. (N.I.O.S.H.) y de la Fundación Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida y Trabajo. Medidas preventivas sobre horarios de trabajo, por ejemplo diseñar los horarios de trabajo de manera que eviten conflictos con las exigencias y responsabilidades externas al trabajo; y hacer que los horarios de los turnos rotatorios deben ser estables y predecibles. En cuanto a la participación y control, dejar que los trabajadores aporten ideas a las decisiones o acciones que afecten a su trabajo. Por lo que se refiere a la carga de trabajo, se habrá de comprobar que las exigencias de trabajo sean compatibles con las capacidades y recursos del trabajador y permitir su recuperación después de tareas físicas o mentales particularmente exigentes. Referente al contenido, diseñar las tareas de forma que confieran sentido, estímulo, sensación de plenitud y la oportunidad de hacer uso de las capacidades de cada cual. También se habrá de definir claramente los roles y responsabilidades en el trabajo. Habrá que cuidar el entorno social, crear oportunidades para la interacción social, apoyo moral y la ayuda directamente relacionados con el trabajo. Proyección hacia el futuro, evitando la ambigüedad en temas de estabilidad laboral y fomentar el desarrollo de la carrera profesional.

Es preciso mejorar el contenido y la organización del trabajo para controlar los factores de riesgo psicosocial. Controlar los cambios en la situación de trabajo, en la salud de los trabajadores y en su interrelación. Ampliar los objetivos y estrategias de los servicios de salud laboral o prevención de riesgos. Aumentar la sensibilización, informar, preparar y educar.

BIBLIOGRAFÍA

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[2] Informe RANDSTAD, sobre acoso en el trabajo publicado en el año 2004.

Por: María del Carmen Calderón Berrocal
Jorge Carvajal Orduña
Francisco Javier González Márquez

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